Давайте вначале посмотрим на статистические данные банкротств предприятий малого и среднего бизнеса.  С нашей точки зрения статистика банкротств предприятий может рассматриваться как барометр качества предпринимательских концепций, положенных в основу создания и развития предприятий автосервиса. 

За период с 2012 по 2013 год было зарегистрировано свыше 32000 банкротств предприятий, значительная доля из которых станции технического обслуживания автомобилей.

Что же является типичными причинами случаев банкротства. 120 экспертов из разных регионов страны занимались сбором и структурированием этих данных и обнаружили 58 видов причин банкротств, классифицированных по 14 категориям. Вашему вниманию предлагается подробный разбор причин банкротств СТО.

На рисунке вы видите, какие области бизнеса явились причиной банкротства.  Проанализируйте, какие причины банкротств вы выделите как характерные и для вашего бизнеса?

По данным экспертов, 79 % банкротств происходили из-за отсутствия системы контроллинга на предприятии, т.е. системы тактического попроцессного и финансового управления предприятием. А именно, из-за отсутствия предпринимательского планирования, расчета затрат, следствием чего явились проблемы с финансами и кассовые разрывы, первопричиной которых была слишком низкая доля собственного капитала в предприятии и слишком низкое кредитное доверие банков к такого рода предприятиям.

Отсутствие системы финансового контроля и управления дебиторской задолженностью явились причиной 64% случаев банкротства.

Следующей причиной печальной статистики стал слишком короткий срок финансового планирования, не продуманная стратегия финансирования предпринимательских проектов, не согласованное финансирование различных этапов проведения работ, что привело, в конечном счете, к банкротству предприятия.

Следующей причиной явилось слабое руководство предприятием,  диктатура одного человека, концентрация всех усилий на одной выдвинутой руководством концепции — это явилось причиной 57% случаев банкротства автопредприятий.

Тяжеловесная организационная структура, недостаточное внимание к организации взаимодействия подразделений СТОА, слабая и непрозрачная структура бизнес-процессов, не ясные регламенты распределения компетенций вызвали 44% случаев их банкротств.

Ошибки инвестирования привели к банкротству 42% предприятий

Следующими причинами банкротств явились ошибки в производственном планировании, устаревшие технологии, слишком большая глубина обработки (например, ремонт агрегатов), технологическая негибкость, недостаточная загрузка производственных мощностей и недостаточно внимательное отношение к развитию событий на рынке.

Следующим блоком причин банкротств явилась отсутствующая или низкая мотивация сотрудников и руководителей, не достаточно продуманная регламентация замещения вакантных должностей и невнимание к планированию карьеры, конфликты между руководителями высшего звена и совладельцами бизнеса.

Следующими по очереди явились причины низкой приспособленности к условиям рынка, ошибки в ценовой политике и неучет изменений конъюктуры рынка вследствие глобализации, которые  привели компании к кризису.

В 28% случаев опасность игнорировалась из-за недостаточного знания об изменениях на рынке, отсутствия доверия к сотрудникам и поставщикам.

Отсутствие продуманной стратегии сбыта, концентрация на работе здесь и сейчас привело к кризису 27% предприятий.

Проблемы с персоналом. Отсутствие гибкой системы согласования численности сотрудников с необходимыми объемами работ. Мотивация сотрудников была слишком низкой. Имели место большое число отсутствующих сотрудников из-за болезни и высокая текучесть кадров.

Ошибки при наборе персонала и большая текучесть кадров вызвала кризис.

Недостатки постановки и слабый контроль достижения целей, инвестиции в ошибочные цели, ошибки в оценке необходимости кооперации с другими предприятиями (например, аутсорсинг малярного бизнеса), ошибки в мероприятиях операционного контроля со стороны руководителей привели к кризису и банкротству предприятий в 21% случаев.

Сюда добавляется частая смена руководства компаний, которая в 21% случаев привела к кризису и последующему банкротству.

Практически все названные причины случаев банкротства – это та работа, которую плохо сделали руководители как высшего,  так и среднего звена – т.е. менеджмент. Таким образом, все эти банкротства можно отнести к просчетам и недальновидности руководства компаний.  Но это только одна сторона медали, другой стороной являются внешние причины, влияние которых на развитие печального сценария не следует недооценивать.

Такие факторы как плохая платежная дисциплина клиентов привела к 82% случаев кризиса на предприятиях: здесь отсутствовала хорошо поставленная система работы с дебиторской задолженностью. Имели место трудности в вопросах применения законодательства, в вопросах финансирования через банки, отказ участников рынка сотрудничать с предприятиями, находящимися на грани банкротства.

Как возникает кризис на предприятии?

Давайте рассмотрим, что является типичными симптомами  негативного развития событий с бизнесом предприятия в сфере обслуживания автомобилей. Как развивается сценарий кризиса на СТО?

Развитие кризиса на предприятии это всегда история, т.е. последовательность развития ряда негативных событий. Оно начинается с едва различимых слабых сигналов, поступающих из различных направлений и подразделений, которые далее объединяются в комплекс проблем. Бизнес начинает потрясывать, и вдруг это слабое подрагивание начинает усиливаться и внезапно превращается в цунами.

Симптомы грядущего банкротства

Стратегический кризис проявляется в виде снижения поступления новых заказов либо снижения количества постоянных заказов, возрастания конкуренции и падения цен, снижения оборотов по продаже различных видов продукции и услуг, снижения загрузки производственных мощностей и персонала, потери доли рынка, потери рынков сбыта, роста больничных.

Если стратегический кризис перерастает в кризис выручки, то мы видим низкие результаты бизнеса в целом, возрастание количества механизмов уступок, снижающих выручку (это бонусы и другие скидки), рост потребности в финансах и финансировании. В это время руководство использует время, отведенное на составление отчетности по бизнесу, на различного рода украшательства баланса. Имеет место рост текучки кадров. Снижается уровень инвестиций, снижается уровень инновативности в деятельности предприятия, или вообще отсутствует всякая новаторская инициатива.

В финальной стадии кризиса (кризис ликвидности)  – это превышение сроков выплат, превышение выплат по кредитным обязательствам, отказ от использования скидок, снижается доверие к руководству компании как со стороны совладельцев и собственников, так и со стороны сотрудников. Руководство действует неуверенно, скованно и реагирует либо запоздало, либо невпопад.

Что делать?

Страны Западной Европы столкнулись с этой ситуацией чуть раньше нас и смогли выработать систему профилактики банкротств. В Западной Европе, и в частности в Германии с конца 90-х годов работает весьма эффективная система профилактики банкротств в сфере частной предпринимательской деятельности. Эта система основана на законе KonTraG. АСА предлагает использовать данную методику и на российском рынке.

Что такое закон KonTraG?

Согласно этому закону предприятия, работающие на собственном капитале, обязаны внедрять систему предварительного оповещения о возможности возникновения кризиса неплатежеспособности в форме системы управления рисками. Руководство такого предприятия обязано внедрить такую систему и активно ее использовать. При этом законодатели оставили предпринимателям определенную свободу действий в форме того, что руководители сами решают в какой форме будет реализована эта система, как она будет выглядеть. Главное – эта система должна быть целесообразной и система управления рисками должна быть в состоянии, распознавать, трактовать риски и адекватно уметь реагировать на предотвращение и устранение этих рисков. При помощи своего закона KonTrag немцы обязали своих предпринимателей по большей части владельцев и собственников бизнеса брать на себя ответственность за последствия либо неверных,  либо несвоевременных, а также слабо подготовленных решений. В Германии законом KonTraG была рождена обязанность предпринимателей отвечать перед государством за последствия как неверных, так и не своевременно принятых бизнес-решений своими личными деньгами, и обязанность доказывать, что с их стороны были предприняты все управленческие и предпринимательские действия, чтобы конечный потребитель получил качественный продукт или услугу, и отсутствовал источник ущерба или рекламаций. В результате этого появилась необходимость внедрения на предприятии системы предварительного оповещения в форме системы управления рисками в бизнесе.

 Как использовать зарубежный опыт на российском рынке? 

Автомобильная сервисная ассоциация предлагает использовать  механизм предварительного оповещения в форме системы управления рисками. Данный механизм предварительного оповещения об опасности кризиса включает в себя мероприятия по профилактике кризиса, как стратегии, так и выручки и ликвидности. Здесь речь идет в первую очередь о том, чтобы уничтожать потенциальные стратегические риски в зародыше. Ведется работа над выявлением скрытых, латентных рисков кризиса получения выручки. Все сотрудники и руководители предприятия через систему управления рисками ведут борьбу за сохранение существования компании, устраняя риски ликвидности.

Для реализации всех этих целей требуется внедрение системы попроцессного бизнес контроллинга, составной частью которого является успешно работающая система управления рисками.

Руководители высшего и среднего звена работающего без попроцессного бизнес-контроллинга подобны капитану корабля, который плывет в открытом море в тумане и без компаса.

В данной статье авторами предлагается концепция практического внедрения попроцессного бизнес-контролинга и системы управления рисками, состоящая из пяти шагов.

Как инструменты можно применить для профилактики рисков

Итак, шаг первый – анализ актуальной ситуации на предприятии

Шаг второй – анализ и оценка рисков на предприятии

Шаг третий – это развитие организации

Шаг четвертый – введение системы управления рисками на предприятии

Шаг пятый  - это аудит, периодическая проверка и согласование системы

Вспомогательными средствами по шагу первому могут служить чек-листы (проверочные списки) и интервью с сотрудниками и руководителями. По шагу второму – это такие инструменты как механизм идентификации и классификации рисков в бизнесе предприятия, оценка уже имеющихся инструментов профилактики рисков и оценка их результативности. На шаге третьем мы занимаемся построением организационной и попроцессной структуры предприятия, определением индикаторов оценки рисков, определением классов рисков, разработкой методов и созданием отчетности по системе управления рисками. На четвертом шаге осуществляется внедрение и доведение до сведения задач и ответственности до всех сотрудников и руководителей предприятия. Все участвующие в проекте сотрудники и руководители информируются и включаются в работу системы управления рисками. Определяются основные принципы работы системы и правила коммуникации – т.е. проведения встреч, совещаний, распределение обязанностей и ответственности. Определяется, кто, что делает и когда отчитывается по своей работе в системе управления рисками. На пятом шаге специалисты и руководители работают над выявленными рисками,  проводятся обсуждения и принимаются решения, как поступать в том или ином случае. Разрабатываются как планы, так и назначаются сроки реализации мероприятий, осуществляется измерение их эффективности для бизнеса.

В конце концов, речь идет о том, чтобы поддерживать созданную систему в рабочем состоянии и приспосабливать ее к меняющимся условиям.

Какие минимальные требования для организации системы управления рисками

Авторы также предлагают обсудить минимальные требования к создаваемой системе управления рисками. В первую очередь требуется организационная платформа в виде помещений, персонала, фонда заработной платы. Определение ответственных, периодичности проведения отчетов о проделанной работе. Следует фокусироваться в первую очередь на рисках, которые сулит рынок. Рассматриваем стратегические риски, оперативные риски, финансовые риски.

Давайте более детально остановимся на оперативных рисках. Исследования показали ,что не видимые на первый взгляд затраты, скрывающиеся за оперативными рисками,  могут составлять до 10% общих затрат предприятия. Предприятию имеет смысл поработать над снижением этих затрат и рисков их возникновения.  К этому можно добавить невидимые потери, которые возникают из неудовлетворенности клиентов и потери имиджа предприятия в глазах клиентов, как постоянных, так и потенциальных.

Важно на первом этапе научиться воспринимать и видеть симптомы будущего кризиса и оценивать их как риск. Из которых нужно извлекать уроки и работать над повышением качества управленческих решений. Нужно стараться снижать долю ошибочных решений в общем количестве управленческих решений. Стремиться повышать надежность и точность планирования. Работать над повышением надежности прогнозов. Стабилизировать результаты бизнеса. Работать над позитивными результатами для высшего руководства в вопросах рисков наступления ответственности производителя за конечную продукцию и услуги. Следует повышать кредитное доверие банков и инвесторов к компании. Следует работать над снижением затрат на финансирование. Таким образом,  предприятие повышает свой имидж на рынке и культуру предпринимательства.