Авторизация

Как устроен мотивационный механизм в СТО

3 октября 2016 в 14:22 admin

Как мотивировать персонал технического центра на высокопроизводительную и эффективную работу? Эта тема необъятна и много раз поднималась в специализированных изданиях. Впрочем, от руководителей СТО до сих пор скрыты многие тонкости и нюансы кадровой работы в аспекте мотивационных действий. Мы планируем подготовить несколько материалов на эту тему.

Эксперты статьи:
Вячеслав Гусев, 
руководитель СТО «Октопос» (г. Обнинск), участник проекта «Заботлитвый сервис»

Андрей Колбин,
директор техцентра ООО «Технолайн» (г. Москва), участник проекта «Заботивый сервис»
Александр Кладов,
руководитель филиала сети автокомплексов «Реактор» (г. Новосибирск)



Мотив, как известно, побудитель действия. Соответственно, мотивация персонала станции технического обслуживания определяется тем, чем побуждает сотрудников к достижению целей, которые совпадают или соответствуют целям компании.
Мотивация должна отвечать духу компании и психологическим типам каждого сотрудника. Тут важно понимать, что в автосервисе не все люди мотивированы на результат, есть категория так называемых процессных людей. 


Материальные мотивы

Зарплата - самый действенный инструмент для любого сотрудника. В то же время фонд оплаты труда (ФОТ) является наибольшей статьей расходов предприятия, поглощающей весомую долю выручки технического центра. Если начать снижать объем фонда оплаты труда, то владелец автосервиса столкнется с острым кадровым голодом - специалисты начнут увольняться и переходить на работу в конкурирующие СТО.
ФОТ можно оптимизировать. Практика работы различных СТО, где проведена большая работа по созданию комплексной системы мотивации персонала, свидетельствует о том, что доля фонда оплаты труда по отношению к месячной выручке предприятия может находиться в пределах 20-25%. Если данный показатель составляет выше 35-40%, то стоит задуматься над вопросом, каким образом оптимизировать затраты на персонал, чтобы получать прибыль и одновременно удерживать квалифицированных специалистов.
На ряде автосервисов в самом начале становления предприятия допускаются грубые ошибки. Для привлечения в автоцентр специалистов, обычно в период открытия и начала работы СТО, механикам назначаются высокие оклады, либо вводится сдельная система – высокий процент (до 50%) от выполненных работ. Эти два метода одинаково плохи. Система постоянного оклада расхолаживает сотрудников: он получит зарплату, независимо от трудового вклада. А высокие проценты от выполненных мастером работ приводят к тому, что в погоне за валом страдает качество, возрастает гарантийный ремонт и т.п.
Чтобы создать оптимальную систему, необходимо выстроить несколько иную плоскость материальной мотивации сотрудников. Во-первых, оптимизировать штатное расписание СТО с точки зрения количества специалистов разных разрядов. Как известно, наибольшую выручку станциям техобслуживания приносят так называемые простые работы. Более сложные работы, такие как ремонт АКПП, двигателя и т.п. в структуре выполненных работ занимают не слишком большую долю. Возникает вопрос, стоит ли в штатном расписании иметь несколько механиков самого высшего разряда и загружать их рядовой работой, не требующей высочайшей квалификации? Поскольку наличие в штате сотрудников, имеющих более высокий разряд, лишь пропорционально увеличивает фонд оплаты труда предприятия. Определить количество сотрудников разных разрядов можно достаточно просто, основываясь на накопленной статистике загрузки СТО. В свою очередь, наличие в кадровом составе двух или более механиков 2-го разряда можно рассматривать как кадровый резерв. В дальнейшем, при увольнении механика 3-го разряда, таким специалистам предоставляется возможность пройти аттестацию для получения следующей квалификационной категории. Таким образом, важно оптимизировать организационную структуру предприятия.
Во-вторых, нужно также учитывать особенность работы и сезонность автосервисного рынка. Как известно, с октября по апрель на рынке сервисных услуг начинается сезонный спад, характеризующийся не самыми благоприятными условиями в плане выручки. Именно в этот период начинается процесс «миграции» механиков между автосервисами. Чтобы данный процесс не захватил специалистов и не оставил оголенной станцию техобслуживания, в некоторых СТО вводится минимальный гарантированный оклад. Благодаря ему специалист может быть уверен в том, что в конце месяца он не останется без средств существования. Что это дает компании? Снижается текучесть в низкий сезон, специалист не ищет дополнительную подработку. Руководителю важно заложить уровень оплаты в соответствии с квалификационным разрядом.

Премия за результат

Денежное поощрение (премии и бонусы) сотрудников автотехцентра за результаты работы тоже является действенным мотиватором. Впрочем, такой мотиватор не должен быть дополнительной прибавкой к зарплате, которую выплачивают каждый месяц, вне зависимости от результатов и качества труда. Руководители, давно работающие в отрасли, считают, что премия должна быть инструментом для мотивации, а не способом наказания. Практику премиальных выплат особо отличившимся работникам необходимо культивировать и поощрять как дополнение к основной заработанной плате. Но при этом важно подчеркивать тот факт, что это необязательная выплата, а поощрение. Это необходимо постоянно обговаривать, прописать данную статью в трудовом договоре или в правилах внутреннего распорядка.
Ряд руководителей автосервисов считают, что размер премии должен быть ограничен суммой не более 10% от уровня заработной платы, поскольку зарплата должна более мотивировать работника на высокопроизводительный труд. Привязать премиальные выплаты можно к разным показателям оценки труда сотрудников. Ряд руководителей считают, что выплата премии должна быть привязана к достижению предприятием плановых показателей. Нет выполнения плана по итогам месяца - премия не начисляется.
Премия также может выполнять функцию прогрессивной надбавки за стаж работы, как оценка лояльности сотрудника предприятия. Она также может стимулировать и заинтересовать сотрудников в увеличении продаж запчастей автосервисом и т.п. Некоторые автосервисы вместо выплат премий культивируют бонусную систему. Если премию могут выплачивать не каждый месяц, а поквартально, или в конце года или полугодия, то бонусы начисляют ежемесячно в дополнение к заработной плате. Система бонусов во многом схожа со сдельной оплатой труда.
Инструмент бонуса и его главное достоинство состоит в том, что появляется возможность достаточно точной настройки действий сотрудника под нужды работодателя, что делает бонус незаменимым мотиватором.
Как правило, на предприятиях, где принята бонусная система, отмечают ее высокую эффективность и действенность. Бонусная система позволяет подтянуть дисциплину сотрудников. Бонусы могут начисляться за любые другие качественные и количественные характеристики работы.
Впрочем, материальная мотивация таит в себе множество «подводных камней». Требуется время для настройки, для того, чтобы все стимулы смогли полноценно заработать. Главный принцип – прозрачность. Например, премия сотрудника привязывается и вычисляется, исходя из какой-то доли прибыли с учетом оценки и его труда мастером.

Вячеслав Гусев, руководитель СТО «Октопос» (г. Обнинск), участник проекта «Заботлитвый сервис»:
— Система мотивации сотрудников нашего автотехцентра основывается как на материальных, так и на нематериальных стимулах. Всегда есть люди, которых мотивируют только деньги и, соответственно, уровень их заработка. Другим важны несколько иные стимулы. Всегда стремимся набирать в команду СТО именно неравнодушных людей, у которых  на первом месте – желание совершенствоваться, работать на  лучшем оборудовании, что особенно важно в кузовном ремонте и окрасе. Очень часто при приеме на работу создаем искусственные преграды. Если человек хочет работать именно у нас – он эти преграды преодолеет. Для механиков, маляров, жестянщиков предусмотрена фиксированная 30% сдельная оплата. В свою очередь, на должность мастеров-приемщиков мы подбираем специалистов, которых будет мотивировать не только материальное благополучие, но и такие аспекты в его работе, как возможность проявить свои личные качества, самовыражение, свобода в исполнении своих обязанностей и принятии решений, ответственность за порученное дело, которые дает им эта должность. Соответственно, помимо оклада им полагается премиальное вознаграждение в процентном исчислении от выручки.
Сегодня во главу угла  деятельности нашего автоцентра ставятся не только ремонтные работы и техническое обслуживание, но,  в первую очередь, продажа качественных запчастей премиальных производителей. В связи с этим намечается изменение системы оплаты персонала, прежде всего механиков. Перед тем как разработать новую систему, мы определили ключевые показатели работы специалистов и уровень их оплаты. Также изучили  системы оплаты  труда в дилерских центрах. Будем переходить от 30% уровня сдельной оплаты  к сдельной (7%) с повышающим коэффициентом при выполнении плана  продаж услуг и запчастей приоритетных производителей, аналогично системе в дилерских центрах.
От сезонного гарантийного минимума зарплаты для сотрудников нам пришлось отказаться еще в прошлом году. Причин тут несколько. Гарантия определенного уровня зарплаты никак не способствовала и не побуждала к работе, расхолаживала работников. Переход на сдельную оплату, отказ от найма равнодушных сотрудников и переход на новое ПО управления СТО,   увеличили  выручку в несколько раз. Работа с ЛДЦ также способствует повышению рентабельности техцентра, в первую очередь  за счет резкого уменьшения ошибок в подборе запасных частей и, соответственно,  сокращения неликвидных товаров на складе.

Андрей Колбин, директор техцентра ООО «Технолайн» (г. Москва), участник проекта «Заботивый сервис»:
— Без таких аспектов как моральный климат в коллективе, выстроенные отношения между руководителями и рядовыми сотрудниками, успешное предприятие построить нельзя. Что касается системы мотивации, то у нас для таких специалистов как бухгалтер, непосредственно не участвующих в производственном процессе, установлены оклады. А для остальных, кто участвует в производственном процессе, уровень заработка зависит от результатов работы. Их заработная плата зависит от выработки. Сегодня установлен уровень 35%. Плюсы данной системы в том, что если сотрудник заинтересован в большей зарплате, ему нужно больше и качественнее работать. Здесь система окладов наименее актуальна, поскольку человек так устроен, насколько бы он ни был порядочным, гарантированный заработок расхолаживает.  
Премиальное вознаграждение также имеет место. Необходимо поощрять сотрудников за рвение в работе, за профессиональную ценность, за решение сложных производственных задач и возникающих конфликтных ситуаций. Премии начисляются каждый месяц. Одновременно есть и система штрафов.
В так называемый низкий сезон, в некоторых СТО устанавливают гарантированный минимум, но мы от этого отказались. При низкой текучке сотрудников в нашем техцентре смысла устанавливать какой-то гарантированный минимум нет.    

Александр Кладов, руководитель филиала сети автокомплексов «Реактор» (Новосибирск):
— В сети автоцентров «Реактор» создана продуманная система мотивации сотрудников, которая включает в себя несколько основных аспектов. Во-первых, для персонала, занятого в производственном процессе есть прозрачная система начисления заработной платы. Сотрудник понимает, из чего складывается объем его заработка, что он должен сделать, чтобы заработать больше. Таким образом, эта система работает на внутреннюю мотивацию, на повышение квалификации и совершенствование своих профессиональных навыков.
Также присутствует премиальное и бонусное вознаграждение сотрудников. Премиальное вознаграждение зависит от ряда показателей и достижений в работе. Оценивается профессиональная деятельность, качество обслуживания клиентов. Сотрудники имеют материальное поощрение также по итогам продаж запчастей и других товаров.
В так называемый «низкий сезон» мы предпринимаем активные действия для сохранения загрузки техцентра, но при снижении обращений можем увеличить процент сотрудникам, сохранив главный принцип взаимосвязи заработной платы от вложенного труда.  



Комментарии (0)

Нет комментариев
Только зарегистрированные пользователи могут оставлять комментарии.
Авторизируйтесь или пройдите простой процесс регистрации.