Успешность любого бизнеса зависит не только от подбора кадров, но и выстроенной системы мотивации. Как сделать так, чтобы персонал подходил к своей работе с желанием эффективно и производительно трудиться? Специалисты считают главным системный подход в настройке мотивационных механизмов на предприятии. Выстроить систему мотивации для достижения эффективной и производительной работы персонала станции технического обслуживания необходимо, лишь задействовав несколько различных механизмов, включающих как материальные, так и нематериальные стимулы.

Эксперты статьи:

Геннадий Чикарев, 
директор СТО «Альбатрос», участник проекта 
«Заботливый сервис» (г. Калуга)

Дмитрий Макаров, 
директор 
автоцентра «Ситиавто», 
участник проекта 
«Заботливый сервис» (г.Серпухов)

Сергей Колмаков, руководитель 
сети автосервисов «АвтоИмпорт», 
(г. Томск)

Строгий и всеобъемлющий контроль и постоянное вмешательство руководства в деятельность подчиненных эффективно влияют на качество работы персонала на автосервисе. Однако при такой организации управления сотрудники работают, как правило, чаще всего за страх, а не за совесть. Помимо этого, авторитарный стиль управления разводит руководителя и сотрудников по «разные стороны баррикад». В итоге в коллективе возникает незримое и постоянное противоборство. Впрочем, стоит руководителю немного ослабить контроль, персонал начинает работать не так!  Поэтому правильно настроенный механизм позволяет избежать многих ошибок.

В прошлом номере журнала мы рассказали о некоторых «подводных камнях» при формировании мотивационного механизма в автотехцентре.

Теория управления говорит о том, что существуют два фундаментальных вида мотивации труда: материальный и нематериальный. Работник никогда не будет работать только за деньги, но без денег он работать не станет. Это аксиома.

Материальная составляющая для любого работника будет на первом месте. Поэтому при построении мотивационного механизма предприятия необходимо, прежде всего, «отладить» данный аспект работы с персоналом. Например, четко прописанные сроки выплаты заработной платы: необходимо придерживаться установленного графика. Можно разбить выплаты на несколько дней, чтобы уменьшить финансовую нагрузку на предприятие.

Но не стоит слишком уповать на такой инструмент как рост заработной платы. Повышение денежного довольствия сотрудников не всегда является эффективным инструментом. Конечно, сотрудники с радостью принимают известие о повышении оклада. Но повышение оклада нужно прочно связывать с результатами деятельности отдельного сотрудника или подразделения, либо всего СТО. Специалисты рекомендуют данный инструмент рассматривать как подкрепление мотивации в масштабах компании.   

Здесь также важен индивидуальный подход. Например, руководитель станции видит высокую загрузку сотрудника. Чем выше нагрузка – тем справедливее должна быть зарплата. Иными словами, чем больше и качественнее работает специалист, тем больше он должен зарабатывать. На СТО существует ряд различных систем расчета оплаты: прямая сдельная, сдельно-прогрессивная, сдельно-премиальная. В нашем материале мы не станем рассматривать плюсы и минусы каждой из этих форм, это отдельная большая тема. Но скажем, что успешность каждой такой формы сдельной оплаты труда базируется на принципиальной основе: стимулировать работу сотрудника с высокой производительностью.    

Также имеет место премиальный способ мотивации, то есть вознаграждение персонала за  какое-либо достижение, но обязательно оговоренное раннее. В этом вопросе  существуют разные мнения. Некоторые руководители считают, что премиальные выплаты неактуальны, другие настаивают на уровне не выше 10% от заработка. Третьи премируют сотрудников за лояльность, которая зависит от стажа сотрудника на данном предприятии. Впрочем, не следует переоценивать премиальный фактор. Это все же  дополнительный инструмент.

Как правило, падение мотивации у персонала связано с возникновением у работника ощущения, что труд его не ценится по достоинству, а его самого попросту эксплуатируют. Но это ощущение не приходит так сразу. Как правило, какое-то время сотрудник терпит. И на этом этапе очень важно подметить, выявить, диагностировать приближающуюся угрозу, потому что демотивация заразительна. Мотивация требует регулярного мониторинга. Неспроста ведь в крупных западных и некоторых отечественных компаниях HR-отделом проводится опрос по степени удовлетворенности персонала. Всеми признано: результат хорошей мотивации – это нечто неосязаемое, скрытое в оптимизме и удовлетворенности работой в сочетании с достижением личных целей. 

Здесь необходимо отметить, что создание мотивационного механизма, в котором упор делается только на материальную составляющую, чреват перекосами. «Если мы видим, что появляются сотрудники, которые заинтересованы только в получении денег, то мы от таких людей избавляемся, потому что человек, который мотивирован только на заработок, изначально не несет идею клиенто-ориентированности. Сейчас клиент – это самое ценное, что есть у автосервиса. Если в начале 00-ых годов можно было жить «на потоке», то сейчас клиент стал избирательным, ему стало важно качество обслуживания, даже не столько качество обслуживания, сколько как к нему отнеслись. Он готов простить мелкие погрешности, но не готов простить плохого отношения», - отмечает Сергей Колмаков из томского «АвтоИмпорт».

Он приводит пример мастера-приемщика, который был способен «выжимать» из клиента «последнее». Он один делал 1,5 млн руб. выручки. Но при таких высоких показателях начался вал негативных отзывов клиентов. Пришлось сотрудника увольнять и делать определенные выводы.

Сегодня на сетевых СТО одной из важнейших производственных задач является продажа запчастей, чего еще не было несколько лет назад, когда клиент был вынужден самостоятельно покупать их в магазине. Часто спрашивают, реально ли автосервису зарабатывать на продаже запчастей? Да, и сегодня перед персоналом ставится именно такая задача. Можно ли эффективно, без ущерба для клиентов, мотивировать данный участок работы? Да, можно. Это большая тема, на которой мы остановимся в следующих выпусках нашего издания.

Для того, чтобы добиться высоких результатов работы сотрудников, перекрыть текучку кадров и создать благоприятный имидж станции техобслуживания, необходимо обратить внимание на непрямую мотивацию сотрудников. При этом руководителю СТО важно найти ее механизмы такой мотивации, которые почти не стоят денег, но могут эффективно воздействовать на рабочий процесс на СТО.

Многие руководители СТО недооценивают фактор создания комфортных условий труда для работников. Необходимо осознавать, что условия труда, в которых работают механики, нельзя назвать простыми. Поэтому   данный аспект важен как мотивирующий фактор. Грязный бокс, отсутствие порядка в ремзоне, беспорядок с инструментом выступают демотивирующими факторами и не только не способствуют повышению производительности работника, а наоборот, снижают любую мотивацию к труду. Поэтому порядку на рабочем месте, в других зонах СТО, даже подсобных,  необходимо уделять внимание и требовать его наведения.

Чистая ремзона, теплый бокс, уютные подсобные помещения для приема пищи и хранения спецодежды - все это ценят специалисты, особенно те, у которых на прежнем месте работы не было аналогичных условий.

Также необходимо в плане мотивационного механизма повышать уровень корпоративной культуры. Необходимо обратить внимание на соотношение поощрений и наказаний в компании. К примеру, руководитель не склонен выделять лучших работников. Рутина и ежедневная гонка за прибылью обычно так одолевают начальство, что оно не замечает, как самые перспективные сотрудники теряют интерес к работе. Но это еще полбеды. Остальные «середнячки», наблюдая за неоцененными успехами лучших, делают выводы.

На практике неплохо работает и такой «пережиток прошлого», как доски почета, переходящее знамя и грамоты, которые вручают по итогам производственного соревнования и прочее. Даже самые эффективные системы стимулирования «меркнут» перед этими мерами.

Необходимо также подумать о делегировании части своих полномочий сотрудникам. Многим руководителям свойственно недооценивать своих подчиненных, сотрудники это всегда чувствуют. К стимулирующим факторам относят признание достижений, интереса к работе, наличия ответственности, стремление к профессиональному росту. Дело в том, что все нравящееся людям в их работе, вызывающее удовлетворение, и то, что вызывает недовольство, лежат в разных плоскостях. Людям нужна интересная работа, сложные задачи и ощущение ответственности. А недовольство обычно высказывают по поводу политики компании, методов руководства и проч.

Геннадий Чикарев, владелец СТО «Альбатрос», участник проекта «Эврикар-Заботливый сервис» (Калуга)

— Автосервис «Альбатрос» работает уже 18 лет, поэтому система мотивации персонала у нас отработана. Задействуются как материальные, так и нематериальные стимулы и инструменты.

Стараемся набирать персонал с такими качествами и характеристиками, как стремление к профессиональному росту, совершенствованию в профессии, людей, неравнодушных к своему делу. Конечно, уровень заработка все­таки играет приоритетную роль в мотивации работников. Поэтому система материального вознаграждения строится на двух «китах» – окладная часть плюс проценты, которые непосредственно зависят от выработки специалиста, от его непосредственного трудового вклада. Это, прежде всего, касается персонала, занятого в производственном процессе. У мастеров­приемщиков также оклад и проценты.

В нашем городе, где на рынке достаточно высокая конкуренция, необходимо также учитывать и такие аспекты, как высокие стандарты организации рабочих мест, поскольку работники всегда сравнивают условия труда. Теплые и отапливаемые в холодный период производственные помещения, порядок и чистота в боксе, наличие инструмента, устроенные подсобные помещения, бытовки, ­ все это также немаловажно с точки зрения работников СТО и требует внимания руководства.

Сегодня важным аспектом бизнеса является продажа запчастей. Стимулируем работу мастеров­приемщиков в этом направлении, что непосредственной отражается на их зарплате.

Дмитрий Макаров, директор автоцентра «Ситиавто», участник проекта «Эврикар-Заботливый сервис» (Серпухов):

— Кадровый состав нашего технического центра ­ 15 специалистов. Мотивационный механизм у нас достаточно устоявшийся, основыванный, прежде всего, на материальных стимулах. Денежное вознаграждение для большей части сотрудников – сдельно­премиальная система, зависящая от выработки.

Самые «ценные» на сегодня сотрудники СТО – это диагносты и электрики. Такой специалист должен сочетать высокий уровень образования, помноженный на большую практику. Для них установлен оклад.  

Премиальную составляющую в материальной мотивации сотрудников не считаем актуальной. В свою очередь, к нарушителям трудовой дисциплины, применяется система штрафов и вычетов. Например, штрафуем за опоздания. Также имеет место материальная ответственность за некачественно оказанные услуги,  за неверный подбор запасных частей, если речь идет о специалисте­менеджере по запчастям. 

Как руководитель я обращаю внимание на такой аспект, который важен в деятельности любой современной станции технического обслуживания, как чистота и порядок на СТО, на каждом рабочем месте. Для некоторых сотрудников это немаловажный момент, часто это основание устроиться к нам на работу. Работники чувствуют, когда о них проявляется забота. Это также элемент мотивации для повышения эффективности и качества труда.

Сергей Колмаков, руководитель сети автосервисов «АвтоИмпорт» (Томск):

— Система мотивации, как известно, включает в себя как материальные, так и нематериальные механизмы. Для начала мы оптимизировали численный состав техцентров: нет смысла держать на каждой СТО по шесть механиков третьего разряда.

Перед тем  как разработать новую систему мотивации, мы определили ключевые показатели эффективности для каждой должности в компании. Был проведен анализ, на что сотрудник влияет в рабочем процессе. И, соответственно, введены коэффициенты, которые напрямую влияют на его зарплату. Система мотивации должна быть понятна и прозрачна для всех сотрудников. Каждый сотрудник должен  понимать происхождение денег, которые он заработал. В большинстве СТО о своей зарплате узнают в конце месяца. Для того, чтобы сотрудники знали величину своей оплаты, у нас есть калькулятор. В любой день можно посмотреть, сколько ты сегодня заработал.

Необходимо сознавать, что установленный сотруднику норматив и коэффициент напрямую зависят от его усилий и  от объема и качества работы, на которые он может повлиять. В ином случае эффективность его труда будет лишь падать. 

Необходимо обращать внимание и на нематериальную заинтересованность. К нам приходят механики из других СТО, где грязь и беспорядок обычные явления. Чистота и порядок на рабочем месте, в боксе ­ для наших СТО норма. И наши сотрудники это высоко ценят.