2009 год ударил по рынку труда с не дюжинной силой: количество вакансий сократилось в несколько раз, требования работодателей  к потенциальным работникам напротив значительно возросли. Но, пережив волну увольнений и шок от кризиса, компании начали вырабатывать новую стратегию развития предприятия и кадровой политики, в том числе вводя новые способы стимулирования персонала и привлечения новых сотрудников.

Эксперты статьи:
Нататья Ворвулева, руководитель PR-проектов агентства «Автокадр».
Евгения Филонова, руководитель отделения агентства «Kelly Services».
Дмитрий Либман, технический директор автокомплекса «Плутон» (Новосибирск).
Кичкайло Ирина, директор департамента маркетинга ГК «СЛК-Моторс».

В  период острой фазы кризиса во главе угла стояли две основные задачи: удержать и вовлечь в реализацию мероприятий антикризисной программы одних сотрудников, при этом минимизировав риск возникновения конфликтных ситуаций при увольнении других. Вопрос, в  какую из двух групп - «удерживаемых» или «увольняемых» -  попадет каждый сотрудник,  зависел и от общих планов компании по выходу из кризиса, и от выбранных направлений развития.

«У руководителей автобизнеса одной из первостепенных задач является сохранить рентабельность предприятия и вообще выжить, - характеризует кризисную ситуацию Наталья Ворвулева, руководитель PR-проектов агентства «Автокадр». – И если до кризиса была задача удержать мотивированный персонал, то теперь нужно его реорганизовать, то есть из общей массы работающих оставить только тех, кого можно назвать эффективными, реально приносящими в компанию деньги, тех, кто смог перестроиться и понять, что настало другое время, и направить все усилия на мотивацию оставшихся».

Несмотря на то, что период застоя на рынке труда с начала весны начинает постепенно сменяться оживлением, напряженность все равно остается.  Возможности выбора для потенциальных работников  на рынке труда стали шире: количество вакансий увеличилось по стране в среднем на 15%, а  банки вновь начали давать кредиты на открытие собственного бизнеса.

Доверие – залог успеха
         
Опасность любой посткризисной ситуации с точки зрения управления персоналом кроется в том, что наступивший период рецессии все еще держит всех сотрудников в напряжении: что будет завтра, остается загадкой. Из-за отсутствия достоверной информации от руководителей о реальной ситуации на предприятии, сотрудники  теряют уверенность в своем будущем в данной компании, тем более, что руководство само не может поручиться за успешность предстоящего периода.  В результате, персонал интерпретирует происходящее в собственном ключе, рождает разнообразные слухи, а это напрямую отражается на качестве работы. Такое состояние паники порой толкает даже очень нужных сотрудников на увольнение или поиск нового места работы. Благо, что «охотники за головами» снова находятся в поиске.

 «Многие руководители ошибочно думают, что сейчас сотрудников должен мотивировать сам факт наличия работы и доходов, - отмечает Евгения Филонова, руководитель отделения агентства «Kelly Services» в Новосибирске. - Но на самом деле страх и неуверенность в завтрашнем дне порождает панику, депрессию и другие негативные эмоциональные состояния, которые препятствуют эффективной работе и сохранению лояльности к компании. Мотивировать сотрудников сейчас может только  четкая и ясная программа действий и открытый диалог со стороны руководителя о перспективах и дальнейших шагах. Если люди будут четко понимать свои задачи и зону ответственности, осознавать, что они приносят пользу компании и многое зависит от них самих, то времени на панику и страх не останется, и они будут отдавать все силы своей компании».

Сотрудникам необходимо предоставить информацию о том, в какой ситуации находится компания, какие действия запланированы менеджментом на предстоящий период, какие цели и задачи поставлены перед ними самими. Чтобы обеспечить понимание и облегчить восприятие сотрудниками этой информации, она должна быть понятной по форме и содержанию той категории и группе персонала, для которой предназначена. Перед разговором важно правильно определить целевую группу. Вряд ли получится разъяснить рабочему, например фрезеровщику, стратегические планы предприятия — они будут понятны менеджерам. Рабочие же станут судить о ситуации по тому, вовремя ли выплачивается заработная плата и сохранят ли бесплатный обед.

На практике одним из самых действенных методов снижения неопределенности является личное общение с ключевыми специалистами или проведение открытых совещаний с участием всех сотрудников, когда у них есть возможность задать интересующие вопросы руководству. В такой ситуации удается лучше понять настроения в коллективе и оперативно решить наиболее важные проблемы, особенно когда в компании работают не более ста человек. Если штат больше, то трудно судить о том, насколько коллектив доверяет «первому лицу», так как его все просто могут не знать. В этом случае бывает лучше делегировать полномочия по налаживанию контакта руководителям структурных подразделений. Таким же действенным способом является письменное обращение к персоналу по корпоративной почте по принципу «обратной связи».

 «Хороший способ понять, что происходит в команде,  - так называемое exit interview, то есть опрос человека, который покидает компанию, - добавляет Евгения Филонова. - В этом случае человек может позволить себе большую степень откровенности и сказать, что ему нравилось, что не нравилось, на чем компании следует акцентировать внимание».

Поощрять и властвовать 

Одним из действенных средств мотивации сотрудников является создание дифференцированной системы вознаграждений, как материальных, так и поощрительных – в виде грамот, дипломов, благодарностей, сувениров. Для мотивации наиболее значимых сотрудников часто требуется введение дополнительных выплат за выполнение задач в рамках антикризисной и посткризисной  программ. Этот опыт довольно активно используют крупные предприятия автомобильного сервиса.

 «В нашей компании и до, и во время, и после кризиса проходят собрания, на которых мы всем коллективом обсуждаем и определенные проблемы, если они есть, и выносим  благодарности, - рассказывает Дмитрий Либман, технический директор автокомплекса «Плутон» (Новосибирск). – Из способов поощрения мы выбрали бесплатный ремонт личного автомобиля и материальные вознаграждения для особо отличившихся. Естественно, наряду с этим у персонала не должно быть никаких сомнений  в том, то предприятие работает стабильно».

Эффективное проведение программы оплаты труда и стимулирования, с одной стороны, позволяет удержать в компании ключевых сотрудников и не допустить существенного снижения производительности труда, а с другой — обеспечивает бесконфликтное сокращение численности персонала.

Командный дух 

Кризис сам по себе выступает проверкой лояльности сотрудников по отношению к компании и менеджменту. Чаще всего наиболее лояльны те, кто понимает цели компании. Если до кризиса не был сформирован командный стиль работы и не установлены партнерские отношения руководства и подчиненных, во время и после кризиса вряд ли удастся мотивировать персонал. Лояльность по отношению к компании достигается не в один день и зависит от целого ряда факторов.  Корпоративная культура в такой ситуации – верный и неизменный помощник: она определяет и поведение руководства, и существование сплоченных команд в коллективе, и уровень удовлетворенности своей работой. Негативно сказываются на лояльности пренебрежительное отношение со стороны начальства к работе персонала, непоследовательность в решениях, невыполнение обещаний. А вот материальная мотивация, как правило, не играет решающей роли. Работник, состоявшийся в свой профессии, скорее оценит признание своей уникальности для компании, внимание к своим проблемам, возможность диалога с руководством на «равных». Именно это и создает благоприятную атмосферу в коллективе.
Учиться программировать

Отдельного внимания заслуживает такой способ мотивации персонала как разработка специальных программ для каждой группы работников. 

«В целях снижения текучести кадров и удержания высококвалифицированного персонала компания разрабатывает различные мотивационные программы для сотрудников, стимулирующих на продолжительный эффективный труд, - рассказывает Ирина Кичкайло, директор департамента маркетинга ГК «СЛК-Моторс». В их число входят программа развития персонала, создание кадрового резерва, адаптация и наставничество, а также ряд социальных программ».

Каждая кризисная ситуация в сфере управления персоналом уникальна и требует индивидуального подхода к ее преодолению. Поэтому заблаговременная разработка антикризисной программы нецелесообразна. Люди не знают, каково будет положение компании через год, и не готовы работать на долгосрочные цели. Поэтому в подобных условиях система мотивации должна быть краткосрочной (от трех до шести месяцев), направленной на достижение оперативных целей.

Однако, как показал опыт, проще всего в таких условиях оказалось компаниям, которые всегда акцентировали внимание на грамотной кадровой политике: кардинально менять стратегию предприятия во время кризиса не пришлось, квалифицированные специалисты и без системы мотивации остались работать на благо общего дела, а пробуждение экономики лишь подтвердило правильность их выбора.