Авторизация

Секреты экономики ремонта

20 января 2017 в 22:44 admin

Сказать, что участники автосервисного рынка не почувствовали «холодного дыхания кризиса», нельзя. Общая ситуация как на макроэкономическом уровне, так и на автомобильном рынке в разной степени отразилась на состоянии данного сегмента.  В этот непростой, кризисный период особое значение приобретают высокоэффективные технологии и решения, позволяющие оптимизировать бизнес-процессы на предприятии автомобильного сервиса.

Эксперты статьи: 

Геннадий Чикарев,
владелец СТО «Альбатрос» (г. Калуга), участник проекта «Эврикар – Заботливый сервис»

Инна Манилова,
заместитель директора
СТО «Серпавто» (г. Серпухов), участник проекта «Эврикар – Заботливый сервис»

 

Станциям технического обслуживания автомобилей необходимо зарабатывать. Это необходимо для развития. И если будет хватать средств лишь для поддержания текущего бизнес-процесса, то о развитии речи уже не будет. Известно, что подъемники, оборудование, помещение изнашиваются, и на восстановление со временем потребуются средства. Если не контролировать доходность, не выстраивать правильно бизнес-процессы на станции, то денег со временем может перестать хватать даже на текущую деятельность. Далее можно скатиться до гаражного уровня.

В такие сложные моменты для продолжения бизнеса СТО требуется принятие непростых решений. Но, как известно, кризис – это время возможностей, поскольку немало компаний с низкой эффективностью банкротятся и закрываются. Как следствие, процесс перераспределения клиентов получает дополнительный и весьма мощный импульс. При грамотной расстановке акцентов и умелом менеджменте успешные компании могут принять активное участие в этом процесс, расширив свою клиентскую базу.

В данном материале мы рассмотрим один из важнейших и интересных инструментов, подходящий для оптимизации бизнес-процессов на автосервисе.

Катализатор для независимых 

Независимая сервисная станция образца конца 90-х или начала 00-х и автотехцентр сегодня – это «две большие разницы». Модель услуг для клиентов СТО в начале прошлого десятилетия попросту не имела в структуре предложения запасных частей. Владельцы СТО тогда считали данный вид услуг чуждым и непрофильным. Как правило, приехавшему на автосервис клиенту мастер говорил о том, какая нужна запчасть. Далее ему предлагалось проехать в магазин автозапчастей и самому купить ее.

Но с течением времени положение начало меняться. Подоплека этого явления проста и понятна. Глобально, на смену модели предложения независимых сервисных станций повлияли два фактора. Первый. Сегодняшний клиент СТО – это человек, который эксплуатирует автомобиль, но он часто несведущ и глубоко не разбирается в устройстве автомобиля, тем более в особенностях автомобильных узлов и деталей. Автомобиль для него предмет пользования.

Перед клиентом сразу встают вопросы: а где можно купить такую деталь, где расположены автомагазины, и многие другие подчас трудные вопросы. Поэтому к руководителям независимых СТО и автосервисменам со временем пришло понимание: если потребитель хочет, чтобы запчасти приобрести как услугу прямо на СТО, то почему бы ее не предоставить. 

Постепенно в независимых станциях технического обслуживания и даже гаражных автосервисах стали продавать запчасти, технические жидкости и другой ассортимент. А в некоторых случаях даже стали предлагать более выгодные условия, чем в автомагазинах. И самое главное, предоставлять гарантии, в том числе и для того, чтобы потребитель брал запчасти в сервисе, а не в магазине. В целом, это можно назвать клиенто-ориентированным подходом. Автолюбитель, приезжая в автосервисный центр, получает все сразу, в одном пакете. 

Для автосервиса предложение запчастей, расходников и другого ассортимента - это еще один из способов и возможностей заработка, поскольку клиент автосервиса - это конечный потребитель, заинтересованный в комплексной услуге (ремонт/обслуживание+запчасти). При этом руководителю автосервиса, который решается расширить услуги своей станции,  не составляет большого труда понять, что необходимо для старта, какой ассортимент будет наиболее востребован клиентами СТО?

Как правило, начинают с минимального запаса «ходовых» расходников: это, прежде всего, технические жидкости, фильтры, ремни, свечи зажигания, тормозные колодки, лампочки и мелкие резино-технические изделия.  На станции организуется помещение для небольшого склада.

Далее может приходить понимание необходимости расширения предлагаемого ассортимента, либо останавливаются на товарах первой необходимости. Дополнительный ассортимент тоже достаточно легко определить, если отследить потребности клиентов данного независимого автосервиса, марки автомобилей, превалирующих видов ремонта и т.п. Они подбираются под автопарк лояльных клиентов, которые чаще всего выбирают данное СТО для обслуживания и ремонта, анализируются потребности постоянных клиентов СТО.

По данным одного из федеральных сетевых проектов СТО, если говорить о среднестатистическом складе на независимой автосервисной станции, то оптимальный для работы товарный запас не превышает сумму порядка 500-600 тыс. руб. Но для разных автосервисов он может быть индивидуальным. Для некоторых СТО стоимость складского запаса может быть на уровне  200 тыс. руб.

В свою очередь, в специализированном автомагазине товарные запасы должны быть намного больше. В этом случае складской запас должен быть не менее 4-5 млн руб. Вообще, к автомагазинам
у клиентов другие требования: они приезжают не только за расходными материалами, а для более серьезных покупок, и если нужная позиция не окажется в предлагаемом ассортименте, то магазин чаще всего безвозвратно потеряет клиента. Впрочем, магазины запчастей вряд ли можно считать конкурентами, хотя они могут позволить себе реализацию с минимальной наценкой.

Правда клиента

В свою очередь, проводимые опросы клиентов автосервисных станций показывают, что структура спроса с их стороны претерпела изменения. Сегодня всех клиентов СТО можно условно разделить на три группы. Первая: те, кто самостоятельно покупают детали и приезжают с ними на станцию техобслуживания. Вторая группа поступает так же, но с оговоркой: что мастер посоветует. И третья группа покупает услугу «запчасть+ремонт». Руководителям СТО рекомендуют обращать внимание и выявить структуру потребностей своих клиентов согласно вышеуказанным группам.

Аудитория независимой СТО с точки зрения выбора запчастей делится на четыре группы: в связи с кризисом выросло число автолюбителей, которые в первую очередь смотрят на цену. Другая часть автолюбителей обращают внимание на бренд. Третья группа доверяет мастеру СТО, как наиболее авторитетному и знающему специалисту, имеющему большой опыт работы с различными брендами автокомпонентов. И наконец, четвертая группа автомобилистов выбирает только премиальные и известные бренды. Задача руководителя сервисной станции выявить наиболее платежеспособных клиентов, заручиться их высокой лояльностью, предоставить им наиболее контролируемое качество обслуживание. Впрочем, это не означает, что для других групп клиентов качество обслуживания должно снизиться.

Несомненно, во главу работы предприятия должен быть поставлен приоритет повышения доходности работы СТО. А это возможно как  за счет роста доли постоянных и лояльных клиентов, так и увеличения привлекательности СТО для клиентов. Необходима также настройка работы персонала станции технического обслуживания автомобилей, на повышение доходности и производительности предприятия, повышение заинтересованности всех сотрудников в росте выручки.

Известно, что маржинальность оказания услуг по обслуживанию автомобиля ниже маржинальности оказания «услуги+запчасти» (расходные материалы). Поэтому руководитель СТО должен обращать внимание на такие аспекты работы персонала с клиентом как весомая  аргументация при предложении услуг и запчастей, и учетом особенностей психологии автолюбителей.

Для повышения продаваемости запчастей недостаточно просто провести дефектовку и изложить клиенту, что необходимо сделать. Важно на всех этапах - от записи клиента до непосредственного общения с ним в СТО - задействовать всех специалистов: администратора, мастера-приемщика, который разъясняет клиенту необходимость замены запчастей, механика, проводящего дефектовку, и других сотрудников станции.

Нужно выстроить систему мотивации сотрудников автоцентра. Вводить поправочные коэффициенты, связанные с плановыми и внеплановыми значениями продажи. Также необходима и персональная ответственность за заказ запчастей. Эти хорошо известные механизмы позволят увеличить продажи запчастей, увеличивая выручку предприятия и повышая прибыльность. И наконец, платить сотрудникам только по закрытым сделкам.

Необходимо также проводить разъяснительную работу с теми клиентами, кто приезжает на СТО со своими запчастями, и этому, руководствуясь законом, предупреждать владельцев транспортных средств о том, что автосервис не несет никакой ответственности за предоставленные клиентом запчасти, что на них не распространяется гарантия, тогда как автосервис отвечает за услуги и запчасти, которые сам предоставил. Кроме того, надо организовать для клиента процедуру приема его запчастей, разъяснить минусы. И если запчасти оказались непригодными, то автосервис должен приостановить ремонт.

Эффективные каналы

Впрочем, сильно уповать на создание собственного склада запчастей и расходных материалов не стоит. Когда руководитель СТО обращается к менеджеру по запчастям с вопросом: «Что нужно сделать, чтобы увеличить продажи запчастей?», традиционно звучит ответ, что нужно увеличить объем склада. Но на практике зависимость объема склада и объема реализации запчастей не имеет высокую корреляцию. Самые ходовые выгодно держать про запас у себя на СТО, а вот с определенного момента увеличение объема склада начинает приводить к падению продаж и росту расходов. Это связано с тем, что управление большим складом требует дополнительных усилий, на поиск запчастей уходит большое времени, а для размещения полезных позиций уже не хватает места.

Сегодня хорошо известны каналы поставок запчастей на станции  технического обслуживания. Работа с поставщиками, с локальными дистрибуционными центрами, с интернет-магазинами позволяет не только расширить выбор, но самое главное - сократить время выполнения заказа для клиента. Фактически надо исходить из одного критерия – времени. Поскольку «зависший» в ремзоне автомобиль из-за отсутствия и продолжительного времени доставки запчасти, занимает место, неэффективно используется рабочее время сотрудников. Все это генерируют скрытые убытки СТО, приводит к снижению эффективности деятельности всего предприятия.

Прямая речь

Геннадий Чикарев, владелец СТО «Альбатрос» (г. Калуга), участник проекта «Эврикар – Заботливый сервис»:

Наш автосервис один из старейших в городе, работает на автосервисном рынке более 18 лет. До вхождения в сетевой проект мы специализировались на обслуживании автомобилей марок Peugeot и Citroen. На складе центра был представлен минимальный запас необходимых для работы расходных узлов: технические жидкости, катушки, помпы, колодки, аптечки, моторные масла, то есть самое ходовое.

Сегодня мы, скорее, мультибрендовый центр. Отмечу, что со своими запчастями к нам приезжает не так много клиентов. Существующие каналы поставки запчастейэто, прежде всего, локальный дистрибуционный центр, где заказываем запчасти. В нем достаточно большой объем автокомпонентов в наличии. Доставка не превышает одного часа, чаще получаем в течение  получаса, что для нас важно.

Конечно, важным направлением этой работы является грамотная мотивация сотрудников. Ключевыми сотрудниками считаем мастера­приемщика, механиков, от них зависит эффективная работа с клиентами. Она вознаграждается премиальными выплатами

Инна Манилова, заместитель директора СТО «Серпавто» (г. Серпухов), участник проекта «Эврикар – Заботливый сервис»:

В планировании бизнес­процессов нашей СТО необходимо учитывать особенности нашего города, расположенного достаточно близко от Москвы. Поскольку у нас мультибрендовый автосервис, то, конечно, хранить всю номенклатуру запчастей в помещении СТО невозможно. Да и такая цель не ставится.

По поставкам запчастей мы имеем несколько каналов. Прежде всего, ЛДЦ (локальный дистрибуционный центр), его наличие в достаточной близости решает многие проблемы. Особенно по времени доставки. Это позволяет увеличить скорость обслуживания наших клиентов. Тем не менее, часть наших клиентов может не устраивать цена, тогда подключаем другие каналы поставки запчастей. Для нас существует один приоритетэто интересы клиента.

До вхождения в сетевой проект направление запчасти не рассматривалось как приоритетное, ими занимался один сотрудник. Сегодня на СТО ведут диалоговую приемку автомобиля и мастера­приемщики, и механики. Они работают с клиентами и по данному вопросу. И если у них возникают вопросы, которые они не могут решить самостоятельно, то подключаются руководители. Никуда не делся клиент, который приезжает на СТО со своими запасными частями и расходниками.

Сегодня в деятельности нашего автоцентра предоставлены не только ремонтные работы и техническое обслуживание, но и продажа качественных запчастей премиальных производителей. Система оплаты персонала, прежде всего механиков, строится исходя из этой задачи, в заработную плату включается до 10% от объема продаж. Составляется ежедневный отчет по проделанной работе. Вводятся также повышающие коэффициенты при выполнении плана  продаж услуг и запчастей.

Также планируем перейти к следующему шагу, создать подменный фонд автомобилей, то есть выдавать клиентам автомобиль на время ремонта, как это делают некоторые дилеры.

Комментарии (0)

Нет комментариев
Только зарегистрированные пользователи могут оставлять комментарии.
Авторизируйтесь или пройдите простой процесс регистрации.