Раскрывая на страницах нашего издания тему эффективности работы независимых автосервисов, невозможно обойти вопрос важнейших индикаторов показателей деятельности СТО. Имея в руках такой инструмент, руководитель автосервисного предприятия владеет механизмами измерения эффективности ведения бизнеса, может многое понять в плане процессов, происходящих на СТО, а также контролировать их, учитывать те или иные тренды и даже предотвратить возникающие трудности или негативный сценарий развития. Наш материал открывает цикл статей об оценке эффективности работы СТО, о тех показателях, которые наиболее емко и полно описывают бизнес-процессы, о том, на какие из них необходимо обращать внимание в первую очередь. 

Несмотря на положительную динамику рынка автосервисных услуг в целом, тем не менее, здесь не исключены банкротства предприятий. Стоит отметить, что данное явление не такое уж редкое на автосервисном рынке.

В основе возникновения трудностей часто называют целый ряд причин, таких как упущенный контроль за затратами предприятия, которые становятся предтечей финансовых проблем, отсутствие предпринимательского планирования на предприятии. Как следствие, в производственной деятельности станции технического обслуживания все больше дают о себе знать множество рекламаций, наличие «узких» мест, приводящих к несвоевременному выполнению заказов, наблюдается рост непроизводственных потерь, снижается выручка и др. В конце концов это с высокой степенью вероятности может привести к негативному финалу. Все это можно отнести к просчетам руководства компаний, не сумевшего настроить бизнес-процессы на предприятии.

 Руководителю и владельцу СТО, которые часто представлены одним лицом, необходимо держать руку на пульсе, что означает постоянно отслеживать деятельность предприятия через индикаторы, которые характеризуют различные стороны производственной деятельности.

«Любой бизнес можно оценить набором показателей. Наиболее общий из них — показатель эффективности бизнеса, - отмечает Павел Клюкин, руководитель Инжинирингового центра SMART (г.Москва). – Именно системный подход и непрерывный анализ дают возможность постоянно расти. Нужно также иметь внутренние стандарты и бизнес­модель предприятия. Руководитель, который проводит измерения показателей бизнеса и имеет плановые показатели, может корректировать работу с клиентской базой, рекламой, персоналом, заниматься развитием. По нашему опыту, если бизнес­модель автосервиса не предусматривает расходов на развитие хотя бы в размере 2% от выручки, то этого развития не будет».

В качестве основных показателей для оценки финансового состояния автосервисного предприятия Павел Клюкин называет общую выручку предприятия, долю продаж запасных частей в общей выручке, рентабельность. Также необходимо отслеживать количество проданных нормо-часов, загрузку станции, численность клиентской базы и удовлетворенность клиентов. «Многие бизнесы, не только в сфере авторемонта, оцениваются по чистой прибыли с квадратного метра. Можно оценивать выручку или чистую прибыль с одного поста СТО. Все показатели должны быть выражены в конкретных цифрах», - отмечает Павел Клюкин.

Часто эффективность работы автосервисной станции некоторые руководители измеряют по одному какому-либо показателю, который они считают главным либо ключевым, делая на него упор в своем анализе деятельности предприятия. Это в корне неверный подход.

Например, некоторые руководители СТО оперируют таким показателем как величина среднего чека. Логика такой конструкции проста: чем выше величина среднего чека, тем эффективнее бизнес-модель предприятия.

При этом многие руководители говорят о данном показателе как универсальном мериле успешности. Но если посмотреть внимательнее, то о какой эффективности бизнеса может говорить высокий средний чек?

Прежде всего, любой показатель в бизнесе в отрыве от других показателей ни о чем не свидетельствует и не дает полной и комплексной оценки эффективности бизнеса.

В клиентоориентированных компаниях, когда главной целью деятельности СТО является клиент и его потребности, величина среднего чека также ничего не означает. Средний чек, это, скорее, показатель для компаний, которые ориентированы на продукт. Но такие компании вряд ли можно назвать успешными, а их жизненный цикл в высококонкурентной среде автосервисного рынка, как показывает практика, недолог.

Когда в фокусе деятельности автотехцентра стоит клиент и его ценности, показатель среднего чека имеет не такой значительный вес. На первое место выходит другой показатель: LTV (customer lifetime value) — именно он определяет, насколько компания востребована потребителем.

Стоит задасться таким вопросом: «Так ли хорош показатель высокого среднего чека в автосервисе, если количество повторных посещений клиентами данного СТО чрезвычайно низкое или вообще равно нулю?» Успешность работы сервиса нужно мерить не средним чеком, а сроком «жизни клиента» в СТО, количеством его заездов на сервис в течение определенного срока, например, года. А также долей затрат клиента в его бюджете на обслуживание автомобиля в данном СТО. Могут сказать, что не все эти показатели можно вычислить. Но часть из них все же легко выявить, проанализировав статистику предприятия, которая отражается в программном обеспечении.

Автосервис успешен тогда, когда клиент все деньги по обслуживанию своего автомобиля тратит в одном месте – в определенном автосервисе, которому доверяет, в который он приезжает с любой, даже самой незначительной проблемой.

Этот результат может быть достигнут только там, где выстроена модель бизнеса, направленная на удовлетворение возникающих потребностей и проблем клиента, на то, чтобы клиент доверял СТО. И здесь величина среднего чека не всегда будет самым лучшим показателем.

Персонал СТО должен быть, прежде всего, мотивирован на лояльность клиента, его повторные посещения, на LTV. Если руководитель мотивирует персонал только ростом среднего чека, то следствием такой мотивации чаще всего становится «развод» клиента, а также отказ от незначительных работ: замена лампочки, подкачка колеса, долив масла и т.п. — именно в тех случаях, когда клиенту нужен автосервис. Эти мелкие работы для персонала становятся невыгодными, ведь от них упадет величина среднего чека.

Показатель высокого среднего чека эффективен только в том случае, когда он достигается за счет необходимых клиенту дополнительных сервисных работ и услуг, но только тех, которые лежат в основе реальной потребности клиента СТО, а не за счет обмана и помещения персонала в безвыходную ситуацию, когда он вынужден навязывать клиенту ненужные услуги или работы.

Современный автомобиль требует в среднем три посещения автосервиса в год. Для проведения планово-предупредительных работ и работ по техническому обслуживанию.

Средние затраты условного автовладельца на эти работы составляют около 15 тыс. руб. в год. Отсюда, имея статистику по клиентам СТО, можно посмотреть, где клиент тратит данную сумму, в этом СТО или на стороне. Обладая такими данными, можно посчитать упущенную выручку, или сколько реально мог автосервис получить выручки, «не разводя» клиента.

Другой аспект. Затраты на привлечение нового клиента в автосервис оцениваются в сумму более чем одну тысячу рублей. На чаше весов стоит такая дилемма: стоит ли нести данные затраты каждый раз на привлечение нового клиента или так организовать бизнес-процессы и мотивацию персонала, чтобы не терять старых клиентов? Вложив сумму в привлечение клиента и обеспечив его лояльность за счет качественного обслуживания, профессионализма, автосервис получает на длительный срок клиента с гарантированной рентабельностью выручки. В принципе можно посчитать чистую прибыль с одного клиента.

В погоне за высоким средним чеком происходит потеря клиентов. Поэтому очень значимым каналом привлечения клиентов является т.н. «сарафанное радио». Автолюбители, общаясь между собой как в гаражах, во дворах домов, так и  в соцсетях, часто друг у друга спрашивают совет, в какой автосервис стоит обратиться, а какой - объезжать? Это нормальная текущая ситуация, поскольку для современного автовладельца, не знающего устройство автомобиля, есть страх, что его «разведут» в автосервисе на большие деньги. (Об этом постоянно свидетельствуют проводимые опросы автомобилистов).

Довольный обслуживанием клиент, как показывает практика, может привести за собой в автосервис от трех до пяти новых клиентов из числа своих знакомых, родственников, друзей. А вот недовольный клиент способен отговорить несколько десятков автолюбителей из числа тех, кто непосредственно общается с ним по разным каналам.

Это особенно важно в небольших городах, в российских регионах, где клиентура тесно общается друг с другом, так что негативная информация имеет свойство быстро распространяться.

Таким образом, величина среднего чека не всегда является универсальным показателем успешности деятельности автосервисной станции.

«В нашей сети постгарантийного сервисного обслуживания автомобилей, которая насчитывает 70 СТО, есть станции с высоким средним чеком, где дела идут очень хорошо, и есть станции с высоким средним чеком, но невысоким потоком клиентов. У первых большой и стабильный поток, клиенты отличаются высокой лояльностью, выражающейся в заездах на эти СТО. В отличие от вторых, с низким потоком, – делится опытом Данил Соловьев, руководитель сети станций послегарантийного обслуживания FIT Service. – Владелец автосервиса должен быть ориентирован на длительный инвестиционный процесс, чтобы вложенные средства давали максимальную отдачу не только сегодня, но и как можно более длительное время».

Работу автосервисного центра можно оценивать большим числом показателей. Для генерального или исполнительного директора, то есть того руководителя, который ежедневно принимает различные управленческие решения, важно выстроить систему оценки производственной и финансовой деятельности СТО. Данил Соловьев из FIT Service делится: «Мне как­то пришлось выписать все показатели, характеризующие работу СТО, и у меня получился длинный список в 48 показателей». В этом случае важно «не утонуть» в информации, выстроить приоритеты и последовательность оценки. Однако, чтобы такой инструмент приносил реальную пользу, нужно хорошо понимать, что собой представляют такие индикаторы деятельности автосервиса.

Глобальными целями для практически любого автосервиса являются увеличение выручки, рост оборота, увеличение клиентской базы и т.д. Поэтому по каждому из показателей-индикаторов должно быть точное понимание, он должен быть ясно и четко описан, известны методика подсчета и измерения. Задачи, которые будут поставлены перед персоналом, основанные на каких-либо показателях, должны быть сформулированы, чтобы не было разночтений между руководством предприятия и сотрудниками СТО.

 Как правило, одним из первых для анализа деятельности СТО является показатель выручки. Однако сам по себе показатель, выраженный в абсолютных цифрах, в рублях, не дает понимания, насколько эффективно работает сервисное предприятие.

«Первое, с чего стоит начать анализировать эффективность работы автосервиса, — это объем выручки. Какой объем выручки приносит сервис, насколько эффективно используется площадь и персонал, есть ли скрытый потенциал развития и возможности на данном СТО, - отмечает Данил Соловьев. - Однако сама по себе цифра выручки ничего не говорит. Есть СТО, у которых выручка составляет 1,5 млн рублей, у других 2 млн. Она может составлять и пять, и десять млн рублей. Но когда начинаешь сравнивать в относительных показателях, например, учитывать число постов или площадь станции техобслуживания, то все сразу встает на свои места». Поэтому оценивают не абсолютную выручку, а относительную: объем выручки с одного поста или объем выручки с одного квадратного метра производственной площади СТО. Эти показатели дадут ответ на вопрос, насколько эффективно используется производственный потенциал сервисного предприятия.

Впрочем, следует учесть особенности планировки технических сервисов. Например, может быть внутренний разъезд в техзоне, который по определению не может использоваться как производственная площадь. Поэтому более точным показателем является все же объем выручки, приходящийся на рабочий пост на сервисной станции.

«Если анализировать показатель выручки в расчете на пост, то в нашей сети он составляет около 400 тыс. руб. с учетом сезонности и загрузки. Но необходимо иметь в виду, что выручка складывается из услуг и стоимости зап­частей, - отмечает Данил Соловьев, руководитель федеральной сети FIT Service. – Но самое главное, показатель отвечает на вопросы, может ли вырасти сервис? Максимально ли он загружен?»

Перед руководителем после такого анализа неизменно встает вопрос: насколько эффективно используются производственные площади сервиса? Если они используются неэффективно, может, в таком случае стоит уплотнить посты или поставить еще один дополнительный подъемник? В случае, когда объем выручки на квадратный метр мал, необходимо проанализировать, почему складывается такое положение, выявить его причины – невысокий поток клиентов, или «узким местом» является ограниченное число постов. Может даже стоит отказаться от части площадей или найти возможность сдать часть площадей в аренду и т.д. В каждом случае будет индивидуальный рецепт повышения эффективности, основанный на показателях относительной выручки.

Еще один показатель, оценивающий эффективность автосервиса - процент загрузки, позволяющий выявить коэффициент использования производственных мощностей предприятия. Это один из важнейших индикаторов для осуществления планирования деятельности СТО. Почему этот показатель так важен? Он позволяет оценить фактическую загрузку в нормо-часах. На основе анализа данного показателя принимается решение о создании дополнительного рабочего места или нового поста.

Возникает закономерный вопрос, где можно пройти курсы по организации эффективной работы автосервисов? Руководитель
Инжинирингового центра SMART (Москва) Павел Клюкин отмечает, что в учебной программе центра создан однодневный специализированный курс, где руководителям СТО даются конкретные инструменты по оценке и развитию бизнеса. Кроме того, проводятся встречи Клуба руководителей автосервисов, где идет обмен опытом по привлечению клиентов, увеличению объемов продаж, покупке запчастей. Ключевой темой клуба является работа с персоналом: поиск квалифицированных специалистов, мотивация, развитие.

 «Некоторое время назад мы скрывали, что в центре обучения FIT LAB проводятся курсы, содержание которых касается в основном нашей сети и показателей эффективности работы станций техобслуживания, - делится Данил Соловьев из FIT Service. - Примерно год­полтора назад мы увидели, что на эти курсы стали поступать заявки от специалистов и руководителей СТО, не входящих в нашу сеть. Теперь в учебных группах курса обучаются специалисты сторонних организаций. Своими ноу­хау мы честно делимся, не скрывая ничего. Отмечу, что после обучения у таких руководителей приходит понимание, что, работая в составе сети, они смогут наладить эффективное функционирование своего предприятия».