Демократии быть! Или не быть?
Любой бизнес – это сумма трех важных ресурсов: деньги, материально-техническая база и люди. Люди – самый важный ресурс. Они контролируют деньги и материально-техническую базу, они выполняют работы, они обеспечивают контакты с клиентами. Другими словами, успешность вашего бизнеса во многом зависит от кадров. Как же сделать так, чтобы персонал подходил к своей работе с энтузиазмом и желанием трудиться? Несколько важных секретов управления кадрами – в нашем сегодняшнем материале.
Исторически сложилось так, что общепринятой схемой управления персоналом любого предприятия по умолчанию становится авторитарность – суровый начальник, способный в нужный момент грохнуть об стол кулаком, и сотрудники, оглядывающиеся на каждый свой шаг. Оспаривать правильность такого подхода трудно, так как он вполне оправдывает себя – глобальный контроль и широкое вмешательство руководства в деятельность подчиненных эффективно влияют на качество проводимых работ. Однако при такой организации управления сотрудники работают чаще всего за страх, а не за совесть. Кроме того, выбирая авторитарное управление, руководитель собственными руками ставит себя и своих подчиненных по разные стороны баррикад, обрекая на постоянное противоборство. В итоге, стоит начальнику хотя бы немного ослабить контроль, персонал начинает «отбиваться от рук» - лениться, опаздывать, откровенно халтурить, хамить клиентам, а порой и самому начальнику.
Управление персоналом автосервиса
Авторитарная форма управления – далеко не единственный способ держать персонал в тонусе. Если интересы сотрудников совпадают с интересами руководителя, если отношения между ними строятся на взаимоуважении и взаимоподдержке, необходимость в строгом контроле и жестком руководстве отпадет сама собой, а работа становится намного эффективнее и качественнее. Другими словами, внедрение демократических принципов управления предприятием может стать отличным решением. Однако здесь следует учитывать один очень важный нюанс – демократия демократии рознь. Со слов руководителя сети FIT Service Данила Соловьёва демократии в её принятом смысле на автосервисе быть не может:
«Надо понимать, что каждый сотрудник думает в меру своей выгоды и своей компетенции, - говорит Данил Соловьев, - и только руководитель видит общую картину дел на станции в целом. Некоторые решения руководства сотрудники могут трактовать как диктаторство, направленное на их угнетение, хотя на практике это будет только на благо компании. В компании FIT Service используют лучшие практики управления предприятием, принятые в мире. Так, при внедрении какого-либо новшества на автосервисах сети опрашиваются все участники процесса, которые предлагают идеи для максимально быстрого воплощения этого новшества. Такой подход позволяет быстрее внедрять новые технологии и даёт возможность сотрудникам отличиться. Вторым проявлением демократии является создание некой платформы, которая позволяет всем работникам автосервиса высказать свои пожелания и задумки, внедрение которых приведет к позитивным сдвигам в работе компании. Такие инициативы необходимо поощрять и отдельно отмечать. Такие предложения должны не просто улучшать жизнь одного сотрудника, ущемляя права и простор другого, а работать на повышение эффективности всей компании».
Система оплаты
Главным принципом демократии на производстве является поощрение за результат. Это прекрасно понимали даже авторитарные руководители советской эпохи – квартальные премии выписывались лучшим сотрудникам уже в то время. И по сей день премии остаются отличным шансом для персонала увеличить свои доходы, однако они уже давно перестали восприниматься, как поощрения. Дело в том, что во многих организациях премии стали чуть ли не обязательной ежемесячной прибавкой к зарплате, которую каждый сотрудник ждет вне зависимости от того, насколько продуктивно он работал. Конечно, премии можно и лишиться – за недобросовестную работу, за ненадлежащее поведение, за провалы в выполнении плана. Однако премия должна быть инструментом для мотивации, а не способом наказания. Следовательно, нужно искать другой путь.
«Безусловно, если мы говорим о зарплате сотрудников, необходимо разбивать её на 2 части: сдельная и гарантированная часть, — считает Данил Соловьев. — Сдельная часть - необходимое условие, чтобы замотивировать сотрудника ускорить свой процесс и улучшить качество. Ведь от количества и качества выполненной работы напрямую зависит его зарплата. Но не надо забывать и про гарантированную часть. Она позволяет сотруднику почувствовать уверенность в завтрашнем дне и социальную защищенность. Эта часть выплачивается за соблюдение стандартов компании и должностных инструкций. Чтобы человек был мотивирован на долгосрочное взаимодействие, необходимо дать ему возможность расти. С этой задачей замечательно справляется разрядная система и поощрения за новаторство».
Итак, сдельная часть зарплаты – это та ее часть, которая рассчитывается из норм выработки. Другими словами, чем больше и качественнее работает сотрудник, тем больше он зарабатывает. Существует множество различных типовых схем расчета сдельной части оплаты – прямая сдельная, сдельно-прогрессивная, сдельно-премиальная, при этом каждая схема может быть как индивидуальной, так и, к примеру, бригадной. Мы не станем сегодня рассматривать подробно все эти схемы – это тема для отдельной большой статьи. Здесь важнее другое – успешность сдельной формы оплаты основывается на личной заинтересованности сотрудника. Она стимулирует его работать с повышенной производительностью, что не только позитивно отражается на качестве труда, но еще и значительно облегчает контроль.
Разумеется, поощрения при такой форме оплаты отменять не обязательно. Вы можете сохранить практику выплаты премий особо отличившимся работникам, дополняя ею основную заработную плату. Однако в этом случае важно подчеркивать тот факт, что премия – не обязательная выплата, а именно поощрение. Чтобы сотрудники это понимали, специалисты советуют заранее оговаривать поощрительный характер премии и прописывать его в трудовом договоре, а также вносить этот пункт в Правила внутреннего распорядка автосервиса. В этом случае вопросы об условиях начисления премий отпадут сами собой. Форма премирования может быть любой: это могут быть некие фиксированные суммы, либо определенный процент от оклада сотрудника, выплачиваемый, например, один раз в квартал.
Многие предприятия все чаще вводят в качестве поощрения систему бонусов. В отличие от премий, бонусы начисляются ежемесячно в дополнение к основной заработной плате. Во многом бонусная система схожа со сдельной системой оплаты труда, но при этом она может выступать неким дополнением к сдельным выплатам. Как правило, бонусы привязываются к определенным условиям, которые должны выполнять сотрудники помимо своих непосредственных обязанностей. Их главное достоинство – возможность достаточно точной «настройки» под нужды работодателя, что делает их незаменимыми стимуляторами. К примеру, если вам нужны чистота и порядок в зоне приема – начисляйте в конце месяца дополнительные бонусы приемщику, который тщательно следил за порядком на своем участке. Хотите, чтобы мастера не опаздывали – введите небольшой бонус за стопроцентную явку вовремя. Другими словами, оклад положен за работу, которую делает сотрудник, а бонусы – за то, что он делает ее исключительно хорошо. Если человек остался без бонусов в течение нескольких месяцев подряд, есть смысл задуматься – а нужен ли вам такой работник?
Мотивация персонала автосервиса
Демократия в управлении «живет» не только поощрениями – важна и нематериальная мотивация. И здесь есть один весьма важный момент – разные люди руководствуются разными мотивами.
«Тут, скорее, нужно говорить о разной мотивации в зависимости от возраста сотрудника, - говорит Данил Соловьев. - Мы понимаем, что в каждом возрасте есть свои приоритеты. В 20-30летнем возрасте главные приоритеты – это карьера и рост. В этом возрасте сотрудник готов работать на перспективу на будущее. 30-40 лет – это сотрудники в «потребительской» фазе. В этом возрасте совершаются основные траты: семья, ребёнок, ипотека, машина, бытовая техника. Для таких сотрудников главной мотивацией становится стабильный и большой доход. Сотрудники в возрасте от 40 лет и старше – это люди, которые уже прошли этап постоянной работы и готовы уделить немного времени себе и семье. Такой сотрудник будет больше ценить свободное время, а как следствие, и гибкий график. Впрочем, механизм построения идеальной мотивации на словах прост - «узнать мечту сотрудника и сопоставить её с целью компании». Однако для реализации этот механизм очень труден».
Однако мотивация людей разных поколений зависит не только от того, в каких условиях они существуют сейчас, на данном этапе их жизни. Существует одна весьма любопытная теория, авторами которой являются американские социологи Уильям Штраус и Нейли Хоув. Согласно их идее, поведенческие стереотипы людей во многом зависят от среды, в которой они росли и развивались до 10-12 лет, от происходивших вокруг них политических и экономических событий, а также от того, какие нормы воспитания и базовые ценности были заложены в их семье эпохой, в которой она существовала. Если посмотреть на современное трудоспособное население России с точки зрения этой теории, то можно проследить весьма любопытные явления. Мастера старших поколений созрели в условиях жесткой авторитарности советской эпохи. Им сегодня от 40 до 60 лет, и большинство из них – трудоголики, очень высоко ценящие рабочую этику. Это поколение победителей, которое строило светлое будущее, осваивало космос, перевыполняло планы. Люди той эпохи умеют формировать команду и работать в ней, умеют ставить общие цели и делать все для их достижения. Главными мотиваторами для них, с точки зрения теории поколений, служит высота намеченной цели и их личное участие в процессе ее достижения. Но для того, чтобы эти мотиваторы сработали, людям этого поколения необходимо четкое руководство, строгий контроль и высокий авторитет руководителя.
Совсем иначе обстоит дело с так называемым поколением Х, сформировавшимся в период застоя. Родители этих людей работали долго и много, поэтому привычка быть самостоятельными заложена в них еще с детства. Они ценят возможность самореализации, возможность проявить собственную самостоятельность в принятии решений. Именно поэтому в управлении сотрудниками этого поколения очень важно давать им некоторую возможность выбора, перспективу, иначе они просто потеряют интерес к работе, выполняемой механически и по строгой указке.
Становление личности сегодняшних двадцати-тридцатилетних людей проходило в сложных условиях лихих 90-х. Они не переняли систему ценностей своих родителей – они создавали собственные ценности и ориентиры, в полной мере ощутив на себе податливость, раскрепощенность и ненадежность этого периода истории страны. Эти люди росли в условиях рушащихся стереотипов, раздвигающихся границ и непрерывного потока информации. Стремительное развитие цифровых технологий «подлило масла в огонь». В результате мир получил целое поколение, привыкшее к тому, что все может измениться в любой момент, нет ничего постоянного, а значит, от жизни нужно брать все именно здесь и именно сейчас. У них, как правило, завышенные ожидания, большинство из них весьма болезненно переносит критику, потому что уверены, что умеют и знают гораздо больше, чем это есть на самом деле. Этому поколению очень важно признание и уважение, поэтому авторитарные методы управления здесь наверняка не сработают. Чтобы настроить молодежь на нужный лад, нужно оставлять ей некоторую свободу для принятия собственных решений, делегировав ответственность за ту работу, которая находится в их компетенции. Молодые люди готовы принимать такую ответственность, если будут понимать собственную значимость. Другими словами, этому поколению нужна демократия.
Конфликты интересов в автосервисе
Еще одной весьма распространенной проблемой, с которой сталкивается каждый автосервис — это конфликты, возникающие между разными подразделениями: складом, приемкой, мастерами. Такие конфликты, как правило, очень тормозят производственные процессы. Еще хуже, когда конфликт выносится «на публику»: к примеру, мастера начинают при клиентах выяснять отношения со складовщиками, которые не смогли вовремя доставить нужную деталь. Такие инциденты неизбежно сказываются на имидже автосервиса, и причем далеко не в лучшую сторону. Другими словами, нужно искать способы решения подобных конфликтов, а еще лучше – организовать работу на сервисе так, чтобы конфликтов не возникало совсем.
«Работа и решение конфликтов в компании FIT Service построена на одном замечательном принципе, - делится Данил Соловьев. – Это принцип втягивания. Проще говоря «виноват не тот, кто не дал, а тот, кто не взял». Дело идёт быстрее, когда сотрудник должен взять свою работу у предыдущего звена, а не тогда, когда сотрудник ждёт, пока работа придет к нему. Тем самым все конфликты исчерпывают сами себя».
Вот так, в целом, выглядят основные принципы демократической системы в проекции на проблему управления персоналом автосервиса. Успешный опыт многих предприятий доказывает, что демократический подход во многом оправдывает себя при условии разумного внедрения. Однако так это или нет, и стоит ли пользоваться этим опытом – решать только вам.