+79139857900

Наука управлять

13 февраля 2020 в 12:01

Основы управления персоналом — довольно избитая тема, о которой написано уже немало статей. Однако нередко получается так, что практика реального производства далека от теории. Руководители зачастую попросту не знают, как справляться с негативными явлениями среди работников автосервиса. Наш материал о том, как грамотно подойти к управлению персоналом в СТО.

 

autoserv4  

 

Ни для кого не секрет, что порядок и дисциплина на любом предприятии целиком и полностью зависит от грамотного управления. Однако далеко не каждый руководитель автосервиса знает, как справляться с нарушениями со стороны сотрудников, как грамотно мотивировать персонал к продуктивной и эффективной работе.

 

Любой руководитель автосервиса наверняка хотя бы раз в своей карьере сталкивался с неподчинением, с нарушениями трудовой дисциплины, с невнимательным отношением к качеству выполняемых работ и халатностью, некорректному отношению к клиентам со стороны персонала. Результат, как правило, оказывается негативным – автосервис теряет репутацию, клиенты пытаются найти такое СТО, где к ним будут относится по-иному. В результате снижаются доходы предприятия, тает на глазах лояльная клиентура.

 

Сегодня в большинстве предприятий автосервисного сегмента сложилась общепринятая авторитарная система управления персоналом. Схема такого стиля проста. «Суровый» начальник, способный в нужный момент стукнуть кулаком, общаться с сотрудниками на повышенных тонах. С другой стороны «баррикады» находятся  сотрудники, которые выверяют свой каждый шаг, боясь сделать что-то не так. Оспаривать правильность такого подхода трудно, так как он вполне оправдывает себя – глобальный контроль и широкое вмешательство руководства в деятельность подчиненных эффективно влияют на качество проводимых работ. Да и в мужском коллективе автосервиса такой стиль оправдан.

 

Однако при такой организации управления сотрудники чаще трудятся за страх, а не за совесть. Кроме того, выбирая авторитарное управление, руководитель собственными руками ставит себя и своих подчиненных по разные стороны «баррикад», обрекая коллектив и себя как руководителя на постоянное противоборство. В итоге, стоит начальнику хотя бы немного ослабить контроль, например, из-за болезни или из-за ухода в отпуск, как тут же персонал начинает лениться, опаздывать, откровенно халтурить, хамить клиентам, а порой и самому начальнику. Да и текучесть кадров в таком коллективе высокая.

Однако авторитарный стиль управления – далеко не единственный способ держать персонал «в тонусе». Если интересы сотрудников совпадают с интересами руководителя, если отношения между ними строятся на взаимоуважении и взаимной поддержке, необходимость в строгом контроле и жестком руководстве может отпасть сама собой. Результат не замедлит сказаться: деятельность сотрудников и их работа становятся намного эффективнее и качественнее. Другими словами, уход от авторитарной системы управления, внедрение в практику управления новых норм может стать отличным решением.

Однако здесь следует учитывать один очень важный нюанс. Нельзя сразу и повсеместно внедрять систему такого демократического сотрудничества. Процесс должен быть постепенным и избирательным. Почему?

Попытаемся ответить на этот вопрос. Каждый сотрудник действует и работает в меру своей выгоды и своей компетенции. Поэтому введение каких-либо новых правил или новаций коллектив может рассматривать через призму повышения их эксплуатации, направленное на «выжимание всех соков» из работников. Простой работник может не понимать сразу всех выгод, ведь общую картину дел на станции в целом видит только руководитель. Из-за этого  решения руководства сотрудники могут трактовать как диктаторство. Поэтому при внедрении какого-либо новшества желательно опрашивать участников процесса. Это позволит определить пути для максимально быстрого воплощения этого новшества. Такой подход позволяет быстрее внедрять новые технологии и даёт возможность сотрудникам отличиться. Также руководителю стоит подумать о создании платформы (в любом виде), которая позволит всем работникам автосервиса высказать свои пожелания и задумки, внедрение которых приведет к позитивным сдвигам в работе предприятия. Такие инициативы работников коллектива станции технического обслуживания автомобилей необходимо поощрять, поскольку высказанные предложения должны не просто улучшать жизнь одного сотрудника, ущемляя права другого, а работать на повышение эффективности всей компании.

 

 

autoserv4

 

Индивидуальный подход 

Коллектив работников автосервиса – это совокупность индивидумов. При этом у каждого из них свои главные приоритеты, своя мотивация и цели. Также работники, которые находятся в разных возрастных группах, различаются своим темпераментом, своей энергией, опытом. Все эти моменты также необходимо учитывать руководителю, при выстраивании системы работы с коллективом. Для кого-то карьера и профессиональный рост главная цель работы. Сотрудник готов работать на перспективу, на будущее. У кого-то доминирует материальная заинтересованность. Как правило, такому сотруднику нужно обеспечить себя и семью. Для него главной мотивацией трудовой деятельности будет материальное поощрение, стабильный и высокий доход. Для третьего типа сотрудников, чаще всего после 40 лет и старше, ценно доброе отношение к себе, уважение его профессиональных качеств и практического опыта и т.п.

Впрочем, механизм построения идеальной мотивации достаточно прост. Руководителю нужно каким-либо способом узнать «мечту» сотрудника и сопоставить её с целью компании. Но не каждый сотрудник будет легко раскрываться и делиться своим сокровенным.

 

Далее, на становление личности оказали влияние нормы воспитания в семье, базовые ценности, в которых существовала семья. Если с этих позиций посмотреть и оценить своих сотрудников, то можно выявить весьма любопытные характеристики.

Есть сотрудники-«трудоголики», даже среди молодых. Они очень высоко ценят рабочую этику. Люди такого склада могут сформировать команду и эффективно работать в ней, умеют ставить цель и делать все для ее достижения. А главными мотиваторами для таких сотрудников служит участие в процессе достижения заданной цели. Но стоит отметить, что таким сотрудникам «трудоголикам» необходимо руководство процессом, контроль и высокий авторитет руководителя.

Совсем иначе обстоит дело с сотрудниками, которые имеют привычку быть самостоятельными. Они, наоборот, не терпят контроль и мелочное руководство над собой.  Для такого сотрудника ценностные ориентиры – это возможность самореализации, возможность проявить собственную самостоятельность в принятии решений. Именно  поэтому в управлении такого рода сотрудниками важно дать им некую возможность выбора, перспективу, иначе они просто потеряют интерес к работе, выполняемой механически и по строгой указке.

Молодые сотрудники, что бы о них ни говорили, тоже все разные. Чтобы настроить молодого сотрудника на продуктивную работу, нужно оставить ему некоторую свободу для принятия собственных решений, делегировав ответственность за ту работу, которая находится в их компетенции. Молодые люди готовы принимать такую ответственность, если будут понимать собственную значимость.

 

Кнуты или пряники?

Главным принципом на производстве является поощрение за результат. Это хорошо понимают грамотные и опытные руководители. Премия является способом для персонала увеличить свои доходы. Главное, чтобы премия не переставала восприниматься сотрудниками как поощрение. Поскольку в ряде предприятий премии стали фактически  обязательной ежемесячной прибавкой к зарплате, которую каждый сотрудник ждет вне зависимости от того, насколько продуктивно он работал. Поэтому премия должна быть инструментом для мотивации. Конечно, премию можно использовать как инструмент наказания. Премии можно лишиться – за недобросовестную работу, за ненадлежащее поведение, за провалы в выполнении плана.

Заработная плата работника – это также важнейший мотиватор и инструмент управления. Зарплату необходимо разбивать на 2 части. Гарантированная часть заработка позволяет сотруднику чувствовать социальную защищенность, иметь уверенность в завтрашнем дне. Но в то же самое время необходимо, чтобы эта часть заработка выплачивалась за строгое соблюдение стандартов компании и соблюдение положений должностной инструкции. А вот сдельная часть заработной платы – это инструмент для мотивации сотрудника увеличивать производительность труда, улучшать качество работы. Сдельная часть зарплаты рассчитывается из норм выработки. Другими словами, чем производительнее и качественнее работает сотрудник, тем больше он зарабатывает.

Руководители знают, что существует множество различных схем расчета сдельной части оплаты – прямая сдельная, сдельно-прогрессивная, сдельно-премиальная, при этом каждая схема может быть как индивидуальной, так и бригадной. Эти схемы – тема для отдельной большой статьи.

Важно отметить другое – успешность сдельной формы оплаты основывается на личной заинтересованности сотрудника. Она стимулирует его работать с повышенной производительностью,  что не только позитивно отражается на качестве труда, но еще и значительно облегчает контроль. Разумеется, поощрения при такой форме оплаты отменять не обязательно. Скорее, даже целесообразно сохранить практику выплаты премии.

Но в то же самое время работнику надо дать понять, что премия – это не обязательная выплата, а поощрение. Чтобы сотрудники это понимали, необходимо заранее оговаривать поощрительный характер премии либо прописывать его в трудовом договоре, а также вносить этот пункт в Правила внутреннего распорядка автосервиса. В таком случае вопросы об условиях начисления премий отпадут сами собой. Форма премирования может быть любой: это могут быть фиксированные суммы либо определенный процент от оклада сотрудника, выплачиваемый, например, один раз в квартал.

 

Ряд руководителей автосервисов считают, что размер премии должен быть ограничен суммой не более 10% от уровня заработной платы, поскольку зарплата должна более мотивировать работника на высокопроизводительный труд. Привязать премиальные выплаты можно к разным показателям оценки труда сотрудников. Премии могут быть привязаны к достижению предприятием плановых показателей. Нет выполнения плана по итогам месяца - премия не начисляется.

 

Бонусный стимул 

Многие предприятия автосервисного сегмента все чаще вводят в качестве поощрения систему бонусов. В отличие от премий, бонусы начисляются ежемесячно в дополнение к основной заработной плате. Бонусная система во многом похожа на сдельную систему оплаты труда, но при этом она может выступать неким дополнением к сдельным выплатам. Как правило, бонусы привязываются к определенным условиям, которые должны выполнять сотрудники помимо своих непосредственных обязанностей. Главное достоинство «бонуса» – возможность точной «настройки» действий и работы сотрудника под нужды работодателя, что делает их незаменимыми стимуляторами. Например, если руководитель видит, что в зоне приемки нет чистоты и порядка, то разумно в конце месяца начислять мастеру-приемщику дополнительные бонусы за то, чтобы он тщательно следил за порядком на своем участке. Еще один пример «бонуса». Чтобы мастера не опаздывали на работу и приходили вовремя – можно ввести небольшой бонус за стопроцентную явку вовремя. Таким образом, оклад положен за работу, которую делает сотрудник, а бонусы – за то, что он делает ее исключительно хорошо. Впрочем, материальная мотивация таит в себе ряд «подводных камней». Руководителю требуется время для настройки, для того, чтобы все инструменты могли начать полноценно работать. И здесь нужно учитывать, что главный принцип – прозрачность. Например, когда премия сотрудника привязывается и вычисляется, исходя из какой-то доли прибыли, с учетом  оценки его труда мастером, то можно ожидать вопроса: «А какая прибыль у компании? Руководство специально запутывает, чтобы не платить? и т.п.».

То есть все должно быть понятно любому сотруднику.  

Комментарии для сайта Cackle

Комментарии (0)

Нет комментариев
Только зарегистрированные пользователи могут оставлять комментарии.
Авторизируйтесь или пройдите простой процесс регистрации.

Другие статьи

Photo

Продажа через мессенджер

Средства связи уверенно прогрессируют, внося все больше и больше разнообразия в...

23 мар 2020 в 05:25

Подробнее >
Photo

От реальности не спрячешься

На состоявшейся в Москве «Большой аналитической конференции автобизнеса»...

23 мар 2020 в 00:12

Подробнее >
Photo

Соединенные автосервисные штаты Европы

Говоря о распространении сетевых СТО на территории Европы, важно понимать, что...

13 фев 2020 в 13:07

Подробнее >