+79139857900

Посткризисная мотивация

28 сентября 2011 в 14:28

2009 год ударил по рынку труда с не дюжинной силой: количество вакансий сократилось в несколько раз, требования работодателей  к потенциальным работникам напротив значительно возросли. Но, пережив волну увольнений и шок от кризиса, компании начали вырабатывать новую стратегию развития предприятия и кадровой политики, в том числе вводя новые способы стимулирования персонала и привлечения новых сотрудников.

Эксперты статьи:
Нататья Ворвулева, руководитель PR-проектов агентства «Автокадр».
Евгения Филонова, руководитель отделения агентства «Kelly Services».
Дмитрий Либман, технический директор автокомплекса «Плутон» (Новосибирск).
Кичкайло Ирина, директор департамента маркетинга ГК «СЛК-Моторс».

В  период острой фазы кризиса во главе угла стояли две основные задачи: удержать и вовлечь в реализацию мероприятий антикризисной программы одних сотрудников, при этом минимизировав риск возникновения конфликтных ситуаций при увольнении других. Вопрос, в  какую из двух групп - «удерживаемых» или «увольняемых» -  попадет каждый сотрудник,  зависел и от общих планов компании по выходу из кризиса, и от выбранных направлений развития.

«У руководителей автобизнеса одной из первостепенных задач является сохранить рентабельность предприятия и вообще выжить, - характеризует кризисную ситуацию Наталья Ворвулева, руководитель PR-проектов агентства «Автокадр». – И если до кризиса была задача удержать мотивированный персонал, то теперь нужно его реорганизовать, то есть из общей массы работающих оставить только тех, кого можно назвать эффективными, реально приносящими в компанию деньги, тех, кто смог перестроиться и понять, что настало другое время, и направить все усилия на мотивацию оставшихся».

Несмотря на то, что период застоя на рынке труда с начала весны начинает постепенно сменяться оживлением, напряженность все равно остается.  Возможности выбора для потенциальных работников  на рынке труда стали шире: количество вакансий увеличилось по стране в среднем на 15%, а  банки вновь начали давать кредиты на открытие собственного бизнеса.

 

Доверие – залог успеха
         
Опасность любой посткризисной ситуации с точки зрения управления персоналом кроется в том, что наступивший период рецессии все еще держит всех сотрудников в напряжении: что будет завтра, остается загадкой. Из-за отсутствия достоверной информации от руководителей о реальной ситуации на предприятии, сотрудники  теряют уверенность в своем будущем в данной компании, тем более, что руководство само не может поручиться за успешность предстоящего периода.  В результате, персонал интерпретирует происходящее в собственном ключе, рождает разнообразные слухи, а это напрямую отражается на качестве работы. Такое состояние паники порой толкает даже очень нужных сотрудников на увольнение или поиск нового места работы. Благо, что «охотники за головами» снова находятся в поиске.

 «Многие руководители ошибочно думают, что сейчас сотрудников должен мотивировать сам факт наличия работы и доходов, - отмечает Евгения Филонова, руководитель отделения агентства «Kelly Services» в Новосибирске. - Но на самом деле страх и неуверенность в завтрашнем дне порождает панику, депрессию и другие негативные эмоциональные состояния, которые препятствуют эффективной работе и сохранению лояльности к компании. Мотивировать сотрудников сейчас может только  четкая и ясная программа действий и открытый диалог со стороны руководителя о перспективах и дальнейших шагах. Если люди будут четко понимать свои задачи и зону ответственности, осознавать, что они приносят пользу компании и многое зависит от них самих, то времени на панику и страх не останется, и они будут отдавать все силы своей компании».

Сотрудникам необходимо предоставить информацию о том, в какой ситуации находится компания, какие действия запланированы менеджментом на предстоящий период, какие цели и задачи поставлены перед ними самими. Чтобы обеспечить понимание и облегчить восприятие сотрудниками этой информации, она должна быть понятной по форме и содержанию той категории и группе персонала, для которой предназначена. Перед разговором важно правильно определить целевую группу. Вряд ли получится разъяснить рабочему, например фрезеровщику, стратегические планы предприятия — они будут понятны менеджерам. Рабочие же станут судить о ситуации по тому, вовремя ли выплачивается заработная плата и сохранят ли бесплатный обед.

На практике одним из самых действенных методов снижения неопределенности является личное общение с ключевыми специалистами или проведение открытых совещаний с участием всех сотрудников, когда у них есть возможность задать интересующие вопросы руководству. В такой ситуации удается лучше понять настроения в коллективе и оперативно решить наиболее важные проблемы, особенно когда в компании работают не более ста человек. Если штат больше, то трудно судить о том, насколько коллектив доверяет «первому лицу», так как его все просто могут не знать. В этом случае бывает лучше делегировать полномочия по налаживанию контакта руководителям структурных подразделений. Таким же действенным способом является письменное обращение к персоналу по корпоративной почте по принципу «обратной связи».

 «Хороший способ понять, что происходит в команде,  - так называемое exit interview, то есть опрос человека, который покидает компанию, - добавляет Евгения Филонова. - В этом случае человек может позволить себе большую степень откровенности и сказать, что ему нравилось, что не нравилось, на чем компании следует акцентировать внимание».

 

Поощрять и властвовать 

Одним из действенных средств мотивации сотрудников является создание дифференцированной системы вознаграждений, как материальных, так и поощрительных – в виде грамот, дипломов, благодарностей, сувениров. Для мотивации наиболее значимых сотрудников часто требуется введение дополнительных выплат за выполнение задач в рамках антикризисной и посткризисной  программ. Этот опыт довольно активно используют крупные предприятия автомобильного сервиса.

 «В нашей компании и до, и во время, и после кризиса проходят собрания, на которых мы всем коллективом обсуждаем и определенные проблемы, если они есть, и выносим  благодарности, - рассказывает Дмитрий Либман, технический директор автокомплекса «Плутон» (Новосибирск). – Из способов поощрения мы выбрали бесплатный ремонт личного автомобиля и материальные вознаграждения для особо отличившихся. Естественно, наряду с этим у персонала не должно быть никаких сомнений  в том, то предприятие работает стабильно».

Эффективное проведение программы оплаты труда и стимулирования, с одной стороны, позволяет удержать в компании ключевых сотрудников и не допустить существенного снижения производительности труда, а с другой — обеспечивает бесконфликтное сокращение численности персонала.

 

Командный дух 

Кризис сам по себе выступает проверкой лояльности сотрудников по отношению к компании и менеджменту. Чаще всего наиболее лояльны те, кто понимает цели компании. Если до кризиса не был сформирован командный стиль работы и не установлены партнерские отношения руководства и подчиненных, во время и после кризиса вряд ли удастся мотивировать персонал. Лояльность по отношению к компании достигается не в один день и зависит от целого ряда факторов.  Корпоративная культура в такой ситуации – верный и неизменный помощник: она определяет и поведение руководства, и существование сплоченных команд в коллективе, и уровень удовлетворенности своей работой. Негативно сказываются на лояльности пренебрежительное отношение со стороны начальства к работе персонала, непоследовательность в решениях, невыполнение обещаний. А вот материальная мотивация, как правило, не играет решающей роли. Работник, состоявшийся в свой профессии, скорее оценит признание своей уникальности для компании, внимание к своим проблемам, возможность диалога с руководством на «равных». Именно это и создает благоприятную атмосферу в коллективе.
Учиться программировать

Отдельного внимания заслуживает такой способ мотивации персонала как разработка специальных программ для каждой группы работников. 

«В целях снижения текучести кадров и удержания высококвалифицированного персонала компания разрабатывает различные мотивационные программы для сотрудников, стимулирующих на продолжительный эффективный труд, - рассказывает Ирина Кичкайло, директор департамента маркетинга ГК «СЛК-Моторс». В их число входят программа развития персонала, создание кадрового резерва, адаптация и наставничество, а также ряд социальных программ».

Каждая кризисная ситуация в сфере управления персоналом уникальна и требует индивидуального подхода к ее преодолению. Поэтому заблаговременная разработка антикризисной программы нецелесообразна. Люди не знают, каково будет положение компании через год, и не готовы работать на долгосрочные цели. Поэтому в подобных условиях система мотивации должна быть краткосрочной (от трех до шести месяцев), направленной на достижение оперативных целей.

Однако, как показал опыт, проще всего в таких условиях оказалось компаниям, которые всегда акцентировали внимание на грамотной кадровой политике: кардинально менять стратегию предприятия во время кризиса не пришлось, квалифицированные специалисты и без системы мотивации остались работать на благо общего дела, а пробуждение экономики лишь подтвердило правильность их выбора.

Комментарии для сайта Cackle

Комментарии (0)

Нет комментариев
Только зарегистрированные пользователи могут оставлять комментарии.
Авторизируйтесь или пройдите простой процесс регистрации.

Другие статьи

Photo

Ремонт «по подписке»

Ощутимое сокращение реально располагаемых доходов автовладельцев вполне закономерно...

22 мар 2020 в 22:59

Подробнее >
Photo

Внедряем скрипты продаж в автосервисе

Нередко возникают ситуации, когда бизнес не приносит желаемых финансовых...

30 окт 2019 в 14:19

Подробнее >
Photo

Чат-бот в автосервисе: как мессенджеры помогают продавать

Искусственный интеллект – это история не про научную фантастику и даже не про...

23 авг 2019 в 19:43

Подробнее >