+79139857900

Секреты эффективного управления персоналом автосервиса

25 декабря 2014 в 14:23

Демократии быть! Или не быть?

Любой бизнес – это сумма трех важных ресурсов: деньги, материально-техническая база и люди. Люди – самый важный ресурс. Они контролируют деньги и материально-техническую  базу, они выполняют работы, они обеспечивают контакты с клиентами. Другими словами, успешность вашего бизнеса во многом зависит от кадров. Как же сделать так, чтобы персонал подходил к своей работе с энтузиазмом и желанием трудиться? Несколько важных секретов управления кадрами – в нашем сегодняшнем материале.

 

Исторически сложилось так, что общепринятой схемой управления персоналом любого предприятия по умолчанию становится авторитарность – суровый начальник, способный в нужный момент грохнуть об стол кулаком, и сотрудники, оглядывающиеся на каждый свой шаг. Оспаривать правильность такого подхода трудно, так как он вполне оправдывает себя – глобальный контроль  и  широкое вмешательство руководства в деятельность подчиненных эффективно влияют на качество проводимых работ. Однако при такой организации управления сотрудники работают чаще всего за страх, а не за совесть.  Кроме того, выбирая авторитарное управление, руководитель собственными руками ставит себя и своих подчиненных по разные стороны баррикад, обрекая на постоянное противоборство. В итоге, стоит начальнику хотя бы немного ослабить контроль, персонал начинает «отбиваться от рук» - лениться, опаздывать,  откровенно халтурить, хамить клиентам, а порой и самому начальнику.

 

Управление персоналом автосервиса

 

Авторитарная форма управления – далеко не единственный способ держать персонал в тонусе.  Если интересы сотрудников совпадают с интересами руководителя, если отношения между ними строятся на взаимоуважении и взаимоподдержке,  необходимость в строгом контроле и жестком руководстве отпадет сама собой, а работа становится намного эффективнее и качественнее.  Другими словами, внедрение демократических принципов управления предприятием может стать отличным решением. Однако здесь следует учитывать один очень важный нюанс – демократия демократии рознь. Со слов руководителя сети FIT Service Данила Соловьёва демократии в её принятом смысле на автосервисе быть не может: 

 

«Надо понимать, что каждый сотрудник думает в меру своей выгоды и своей компетенции, - говорит Данил Соловьев, - и только руководитель видит общую картину дел на станции в целом. Некоторые решения руководства сотрудники могут трактовать как диктаторство, направленное на их угнетение, хотя на практике это будет только на благо компании. В компании FIT Service используют лучшие практики управления предприятием, принятые в мире. Так, при внедрении какого-либо новшества на автосервисах сети опрашиваются все участники процесса, которые предлагают идеи для максимально быстрого воплощения этого новшества. Такой подход позволяет быстрее внедрять новые технологии и даёт возможность сотрудникам отличиться. Вторым проявлением демократии является создание некой платформы, которая позволяет всем работникам автосервиса высказать свои пожелания и задумки, внедрение которых приведет к позитивным сдвигам в работе компании. Такие инициативы необходимо поощрять и отдельно отмечать. Такие предложения должны не просто улучшать жизнь одного сотрудника, ущемляя права и простор другого, а работать на повышение эффективности всей компании».

 

Система оплаты 

 

Главным принципом демократии на производстве является поощрение за результат.  Это прекрасно понимали даже авторитарные руководители советской эпохи – квартальные премии выписывались лучшим сотрудникам уже в то время. И по сей день премии остаются отличным шансом для персонала увеличить свои доходы, однако они уже давно перестали восприниматься, как поощрения.  Дело в том, что во многих организациях премии стали чуть ли не обязательной ежемесячной прибавкой к зарплате, которую каждый сотрудник ждет вне зависимости от того, насколько продуктивно он работал. Конечно, премии можно и лишиться – за недобросовестную работу, за ненадлежащее поведение, за провалы в выполнении плана. Однако премия должна быть инструментом для мотивации, а не способом наказания. Следовательно, нужно искать другой путь.

 

«Безусловно, если мы говорим о зарплате сотрудников, необходимо разбивать её на 2 части: сдельная и гарантированная часть, — считает Данил Соловьев. — Сдельная часть - необходимое условие, чтобы замотивировать сотрудника ускорить свой процесс и улучшить качество. Ведь от количества и качества выполненной работы напрямую зависит его зарплата. Но не надо забывать и про гарантированную часть. Она позволяет сотруднику почувствовать уверенность в завтрашнем дне и социальную защищенность. Эта часть выплачивается за соблюдение стандартов  компании и должностных инструкций.  Чтобы человек был мотивирован на долгосрочное взаимодействие, необходимо дать ему возможность расти. С этой задачей замечательно справляется разрядная система и поощрения за новаторство».  


Управление персоналом автосервиса

 

Итак, сдельная часть зарплаты – это та ее часть, которая рассчитывается из норм выработки. Другими словами, чем больше и качественнее работает сотрудник, тем больше он зарабатывает. Существует множество различных типовых схем расчета сдельной части оплаты – прямая сдельная, сдельно-прогрессивная, сдельно-премиальная, при этом каждая схема может быть как индивидуальной, так и, к примеру, бригадной. Мы не станем сегодня рассматривать подробно все эти схемы – это тема для отдельной большой статьи.  Здесь важнее другое – успешность сдельной формы оплаты основывается на личной заинтересованности сотрудника. Она стимулирует его работать с повышенной производительностью, что не только позитивно отражается на качестве труда, но еще и значительно облегчает контроль.

 

Разумеется, поощрения при такой форме оплаты отменять не обязательно. Вы можете сохранить практику выплаты премий особо отличившимся работникам, дополняя ею основную заработную плату. Однако в этом случае важно подчеркивать тот факт, что премия – не обязательная выплата, а именно поощрение. Чтобы сотрудники это понимали, специалисты советуют заранее оговаривать поощрительный характер премии и прописывать его в  трудовом договоре, а также вносить этот пункт в Правила внутреннего распорядка автосервиса. В  этом случае вопросы об условиях начисления премий отпадут сами собой. Форма премирования может быть любой: это могут быть некие фиксированные суммы, либо определенный процент от оклада сотрудника, выплачиваемый, например, один раз в квартал.

 

Многие предприятия все чаще вводят в качестве поощрения систему бонусов.  В отличие от премий, бонусы начисляются ежемесячно в дополнение к основной заработной плате. Во многом бонусная система схожа со сдельной системой оплаты труда, но при этом она может выступать неким дополнением к сдельным выплатам.  Как правило, бонусы привязываются к определенным условиям, которые должны выполнять сотрудники помимо своих непосредственных обязанностей.  Их главное достоинство – возможность достаточно точной «настройки» под нужды работодателя, что делает их незаменимыми стимуляторами. К примеру, если вам нужны чистота и порядок в зоне приема – начисляйте в конце месяца дополнительные бонусы приемщику, который тщательно следил за порядком на своем участке. Хотите, чтобы мастера не опаздывали – введите небольшой бонус за стопроцентную явку вовремя.  Другими словами, оклад положен за работу, которую делает сотрудник, а бонусы – за то, что он делает ее исключительно хорошо. Если человек остался без бонусов в течение нескольких месяцев подряд, есть смысл задуматься – а нужен ли вам такой работник?

 

Мотивация персонала автосервиса

 

Демократия в управлении «живет» не только поощрениями – важна и нематериальная мотивация. И здесь есть один весьма важный момент – разные люди руководствуются разными мотивами. 

 

«Тут, скорее, нужно говорить о разной мотивации в зависимости от возраста сотрудника, - говорит Данил Соловьев. - Мы понимаем, что в каждом возрасте есть свои приоритеты. В 20-30летнем возрасте главные приоритеты – это карьера и рост. В этом возрасте сотрудник готов работать на перспективу на будущее. 30-40 лет – это сотрудники в «потребительской» фазе. В этом возрасте совершаются основные траты: семья, ребёнок, ипотека, машина, бытовая техника. Для таких сотрудников главной мотивацией становится стабильный и большой доход. Сотрудники в возрасте от 40 лет и старше – это люди, которые уже прошли этап постоянной работы и готовы уделить немного времени себе и семье. Такой сотрудник будет больше ценить свободное время, а как следствие, и гибкий график. Впрочем, механизм построения идеальной мотивации на словах прост - «узнать мечту сотрудника и сопоставить её с целью компании».  Однако для реализации этот механизм очень труден».

 

Управление персоналом автосервиса фото 2

 

Однако мотивация людей разных поколений зависит не только от того, в каких условиях они существуют сейчас, на данном этапе их жизни. Существует одна весьма любопытная теория, авторами которой являются американские социологи Уильям Штраус и Нейли Хоув. Согласно их идее, поведенческие стереотипы людей во многом зависят от среды, в которой они росли и развивались до 10-12 лет, от происходивших вокруг них политических и экономических событий, а также от того, какие нормы воспитания и базовые ценности были заложены в их семье эпохой, в которой она существовала. Если посмотреть на современное трудоспособное население России с точки зрения этой теории, то можно проследить весьма любопытные явления. Мастера старших поколений созрели в условиях жесткой авторитарности советской эпохи.  Им сегодня от 40 до 60 лет, и большинство из них – трудоголики, очень высоко ценящие рабочую этику. Это поколение победителей, которое строило светлое будущее, осваивало космос, перевыполняло планы.  Люди той эпохи умеют формировать команду и работать в ней, умеют ставить общие цели и делать все для их достижения. Главными мотиваторами для них, с точки зрения теории поколений, служит высота намеченной цели и их личное участие в процессе ее достижения. Но для того, чтобы эти мотиваторы сработали, людям этого поколения необходимо четкое руководство, строгий контроль и высокий авторитет руководителя.

 

Совсем иначе обстоит дело с так называемым поколением Х, сформировавшимся в период застоя. Родители этих людей работали долго и много, поэтому привычка быть самостоятельными заложена в них еще с детства. Они ценят возможность самореализации, возможность проявить собственную самостоятельность в принятии решений. Именно поэтому в управлении сотрудниками этого поколения очень важно давать им некоторую возможность выбора, перспективу, иначе они просто потеряют интерес к работе, выполняемой механически и по строгой указке.

 

Становление личности сегодняшних двадцати-тридцатилетних людей проходило в сложных условиях лихих 90-х. Они не переняли систему ценностей своих родителей – они создавали собственные ценности и ориентиры, в полной мере ощутив на себе податливость, раскрепощенность и ненадежность этого периода истории страны.  Эти люди росли в условиях рушащихся стереотипов, раздвигающихся границ и непрерывного потока информации. Стремительное развитие цифровых технологий «подлило масла в огонь». В результате мир получил целое поколение, привыкшее к тому, что все может измениться в любой момент, нет ничего постоянного, а значит, от жизни нужно брать все именно здесь и именно сейчас. У них, как правило, завышенные ожидания, большинство из них весьма болезненно переносит критику, потому что уверены, что умеют и знают гораздо больше, чем это есть на самом деле. Этому поколению очень важно признание и уважение, поэтому авторитарные методы управления здесь наверняка не сработают.  Чтобы настроить молодежь на нужный лад, нужно оставлять ей некоторую свободу для принятия собственных решений, делегировав ответственность за ту работу, которая находится в их компетенции. Молодые люди готовы принимать такую ответственность, если будут понимать собственную значимость. Другими словами, этому поколению нужна демократия.

 

Конфликты интересов в автосервисе

 

Еще одной весьма распространенной проблемой, с которой сталкивается каждый автосервис — это конфликты, возникающие между разными подразделениями: складом, приемкой, мастерами.  Такие конфликты, как правило, очень тормозят производственные процессы. Еще хуже, когда конфликт выносится «на публику»: к примеру, мастера начинают при клиентах выяснять отношения со складовщиками, которые не смогли вовремя доставить нужную деталь. Такие инциденты неизбежно сказываются на имидже автосервиса, и причем далеко не в лучшую сторону.  Другими словами, нужно искать способы решения подобных конфликтов, а еще лучше – организовать работу на сервисе так, чтобы конфликтов не возникало совсем. 

 

«Работа и решение конфликтов в компании FIT Service построена на одном замечательном принципе, - делится Данил Соловьев. –  Это принцип втягивания. Проще говоря «виноват не тот, кто не дал, а тот, кто не взял». Дело идёт быстрее, когда сотрудник должен взять свою работу у предыдущего звена, а не тогда, когда сотрудник ждёт, пока работа придет к нему. Тем самым все конфликты исчерпывают сами себя».

 

CTO_Skoda фото

 

Вот так, в целом, выглядят основные принципы демократической системы в проекции на проблему управления персоналом автосервиса. Успешный опыт многих предприятий доказывает, что демократический подход во многом оправдывает себя при условии разумного внедрения. Однако так это или нет, и стоит ли пользоваться этим опытом – решать только вам.

Комментарии для сайта Cackle

Комментарии (0)

Нет комментариев
Только зарегистрированные пользователи могут оставлять комментарии.
Авторизируйтесь или пройдите простой процесс регистрации.

Другие статьи

Photo

Ремонт «по подписке»

Ощутимое сокращение реально располагаемых доходов автовладельцев вполне закономерно...

22 мар 2020 в 22:59

Подробнее >
Photo

Внедряем скрипты продаж в автосервисе

Нередко возникают ситуации, когда бизнес не приносит желаемых финансовых...

30 окт 2019 в 14:19

Подробнее >
Photo

Чат-бот в автосервисе: как мессенджеры помогают продавать

Искусственный интеллект – это история не про научную фантастику и даже не про...

23 авг 2019 в 19:43

Подробнее >