Сухая статистика неопровержимо свидетельствует о том, что затраты на транспортировку, погрузочно-разгрузочные работы и складирование в современном производстве составляют до 50% конечной стоимости продукта. Задача минимизации транспортно-складских расходов так или иначе встает перед каждым хозяйственником. Ситуация, складывающаяся на рынке в настоящее время, заставляет компании активно искать пути сокращения расходов. 

Сразу оговоримся, что мы ни в коей мере не претендуем на полное и окончательное решение вопроса. Тема слишком сложна и многогранна, чтобы можно было осветить её в одной статье. Для рассмотрения мы взяли только один аспект проблемы складской логистики – отношения между поставщиком и дистрибьютором. Насколько близки их позиции в данном вопросе, какие схемы работы поставщиков с дистрибьюторской сетью на данный момент наиболее популярны в нашем регионе и почему, какие изменения могут произойти в ближайшие годы – вот круг вопросов, которые мы попытались осветить.

Тема эта достаточно деликатна. Сферы деятельности, связанные с поставками, с работой склада и с политикой фирмы в этом направлении традиционно считаются коммерческой тайной, поэтому в нашем материале вы не найдете конкретных названий и имен. Сотрудники, делившиеся с нами информацией, просили не назвать ни имен, ни компаний, в которых они работают.

Поставщик и дистрибьютор

Не так давно на рынке автозапчастей Новосибирской области сложилась необычная ситуация. Спрос на некоторые детали скачкообразно вырос более чем в 10 раз. При прогнозируемой потребности в 200-300 деталей в месяц, рынок затребовал свыше 3000. Дистрибьютор, работавший с заводом, производящим дефицитную деталь, естественно, не смог удовлетворить спрос, а поставщик не смог вовремя поставить недостающий товар. Ведь в обычных условиях искомая деталь лидером продаж никогда не являлась. Затем рынок точно так же неожиданно пришел к прежнему состоянию. Вроде бы, всплеск носил случайный характер, и когда подобное повторится – одному Богу известно. Но недополучивший прибыль дистрибьютор попросил производителя-поставщика «на всякий случай» расширить производство именно этого узла и создать страховой запас. Но не тут-то было! Производители отказались пойти навстречу дистрибьюторам, мотивировав отказ тем, что, во-первых, создание страхового запаса влечет слишком большие расходы на содержание склада, а во-вторых, они работают по системе, которая в принципе создание таких запасов не предусматривает.

Этот случай только на первый взгляд кажется рядовым. На самом деле – это признак того, что определенная часть российских компаний начинает активно внедрять самые современные мировые логистические системы.

Заграница нам поможет?

За рубежом руководители крупных промышленных предприятий еще с 50-х годов прошлого века задумывались над вопросом, как уменьшить логистические издержки и повысить скорость прокрутки оборотных средств. Первыми, кому удалось нащупать путь к решению проблемы, были японцы. В начале 50-х годов XX века один из руководителей Toyota Motors, Таичи Оно, разработал систему, позднее получившую название KANBAN (в дословном переводе – «карточка»), на основе которой позднее были разработаны концепции, которые на Западе носят обобщенное название Just-In-Time, т.е. – «точно в срок». Смыслом концепции «точно в срок» было потенциальное исключение запасов материалов, компонентов и полуфабрикатов в производственном процессе сборки автомобилей и их основных агрегатов. Исходная постановка была такова: если производственное расписание задано (абстрагируясь пока от спроса и заказов), то можно так организовать движение материальных потоков, что все материалы, компоненты и полуфабрикаты будут поступать в необходимом количестве, в нужное место (на сборочное место в конвейере) и точно к назначенному сроку для производства или сборки готовых изделий. При такой постановке вопроса страховые запасы, иммобилизующие денежные средства фирмы, оказывались ненужными. Логистические системы, использующие принцип концепции «точно в срок», являются «тянущими» системами, в которых размещение заказов на пополнение запасов материальных ресурсов или готовой продукции происходит, когда количество их в определенных звеньях логистической системы достигает критического уровня.

Другой популярной концепцией является концепция «планирования потребностей/ресурсов» (RP). Систему RP часто противопоставляют концепции «точно в срок», имея в виду, что на ней базируются логистические системы «толкающего типа». Для микрологистической системы толкающего типа характерно производство деталей, компонентов и конечной продукции в соответствии с четко заданным производственным расписанием. В результате материальные ресурсы как бы «выталкиваются» из одного звена внутрипроизводственной логистической системы в другое, а затем – в дистрибьюторскую сеть. В такой системе предотвратить сбои в производственном процессе, а также учесть изменение спроса можно только путем создания избыточных производственных и (или) страховых запасов между звеньями логистической системы, то есть буферных запасов. Наличие подобных запасов замедляет оборачиваемость оборотных средств, увеличивает себестоимость продукции, но обеспечивает большую устойчивость логистической системы при резких колебаниях спроса или сбоя у поставщиков. Впрочем, данная система так же стремится свести запасы на всех уровнях (от производства до реализации) до необходимого минимума.

Таким образом, современные западные логистические схемы так или иначе стемятся минимизировать расходы на склад.

Несложно заметить, что поставщик из приведенного выше примера придерживается концепции Jast-In-Time и пытается строить бизнес на ее основе, позиция же дилера более напоминает старый советский подход: на всяки случай забьем склад, а как будем реализовывать неходовой товар – дело десятое.

Комментарии специалистов

Так что же происходит в этой сфере сегодня, и кто более прав в данной сиуации? За ответом на эти вопросы мы обратились к специалистам новосибирских компаний, работающих в сфере торговли автозапчастями.

Игорь М, финансист

В данной ситуации я целиком поддерживаю производителя. Создавать большие запасы – не самый лучший выход. Лучше организовать систему быстрых поставок, нежели копить неликвид. А ажиотажный спрос – вещь непредсказуемая, его очень трудно просчитать. В данном случае за все время, за несколько лет, спрос подскакивал всего несколько раз по субъективным причинам.

Склад, если он не свой, а арендуемый, стоит очень дорого. 1м2 площади стоит 100-200 рублей. Приплюсуйте расходы на охрану, на сигнализацию, на отопление, на электричество. В результате, могу по собственному опыту сказать, что товар стоимостью в 1000 рублей очень скоро поднимется в цене до 1500 только за счет этих расходов. Так что если у вас вдруг образовался такой неликвид, лучше уж цены снизить и сбыть его побыстрее, нежели добавлять к нему затраты еще и еще.

За границей вообще идет полным ходом процесс избавления от такой структуры как склад. Там стремятся поставлять ровно столько ресурсов, сколько запланировано для производства, и производить ровно столько, сколько нужно, а потом так же быстро доводить продукцию до конечного потребителя.

У нас для этого пока просто не сложились условия. Хотя определенные процессы в этом направлении идут. Крупные московские компании начали постепенно поглощать мелкие фирмы, начали сами работать с регионами, исключать лишние элементы в цепочке, оптимизировать поставки, строить свои склады.

Дмитрий И., менеджер региональных продаж

Мне кажется, что позиция дилера более оправдана, однако с важным уточнением. Страховой запас необходим, но он должен быть обоснованным. Если расходы по хранению несёт поставщик, то он естественно, будет против увеличения запаса, т.к. это замораживание денег на складе. Скачок спроса не кажется мне случайным, и если он повторится, важно не упустить прибыль. Важно, чтобы дилер отстоял свою позицию и представил экономическое обоснование с учётом рыночных тенденций.

Что касается используемых в России и Новосибирске в частности подходов, то можно сказать, что нет единой концепции или метода. Бизнес наш ещё не дорос до уровня, когда рынок более-менее предсказуем, а решения экономически обоснованны. Как правило, палку перегибают то в одну сторону, то в другую. В итоге либо заваливаются продукцией и терпят убытки, либо изготавливают строго на заказ и упускают прибыль.

Дмитрий Ивайловский, экономист, консультант компании SOLOS

Никто не спорит о том, что увеличение складских запасов приводит к росту расходов фирмы. Однако нужно помнить, что на другой стороне весов – упущенная прибыль вследствие экономии на этих затратах. С точки зрения финансиста необходимо сравнить оба подхода по ожидаемым финансовым результатам, а не отклонять идею просто по интуиции, по опыту.

Если, согласно прогнозам, возможны значительные скачки спроса сверх среднего потребления в 200 ед., увеличение запасов означает рост прибыли, покрывающий рост расходов. К тому же, если на рынке наблюдается непокрытый дефицит спроса, это первый сигнал для конкурентов. Можно предложить аналог, а можно и подделку. Не боитесь потерять бизнес?

Что касается отказа от складских запасов, это заблуждение. Рост экономики сибирских регионов опережает на сегодня темпы общегосударственного роста. Это касается и промышленности, и оптовой/розничной торговли. Поэтому сегодня, наоборот, происходит увеличение региональных складских запасов, часто с передачей логистических функций специализированным компаниям (Национальная Логистическая Компания, FM Logistic, Tablogix, Евразия Логистик). В Новосибирске и других городах Сибири опережающими темпами идёт строительство огромных терминалов – складов класса А. Эти примеры иллюстрируют тенденции в складской логистике, в частности, в Новосибирске. Московские фирмы не просто увеличивают запасы в регионах, они инвестируют огромные деньги в создание всей инфраструктуры.

Что касается субдилеров, я согласен – уменьшение числа логистических посредников выгодно. Динамичный рост, наблюдающийся последнее время в Сибири, как магнит, притягивает столичные фирмы, не желающие делиться растущей прибылью с посредниками, а также стратегически нацеленными на укрепление своих позиций в регионах.

На сегодня система поставок «точно в срок» (just-in-time), когда потребность известна с достаточной степенью точности, не стала господствующей в складской логистике в России, так как у нас до сих пор высока неопределённость рынка вследствие его динамичного развития.

Действительно, при попытке внедрить концепцию «точно в срок» на российской почве компания неизбежно столкнется с рядом трудностей. Даже у японцев на полное освоение системы KANBAN ушло свыше 10 лет. Европейские и американские компании долгое время не могли полностью внедрить новейшие логистические системы из-за низкой надежности поставок. Ясно одно: процесс внедрения новейших логистических схем в России начался, и компании, работающие в сегменте aftermarket, должны определиться, по какой схеме им работать. Продолжать вести бизнес по принципу: привез контейнер – продал контейнер, уже не эффективно.